Seminarski Maturski Diplomski Rad

SKRIPTA IZ PREDMETA :

"UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA""

1. POJAM UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA?

U stručnoj i naučnoj javnosti se često pogrešno izjednačavaju značenja pojmova, org. pon. i ULJR. I org. pon. i ULJR su podsistemi upravljanja preduzećem. Menadžeri moraju imati objedinjen pristup poslovanju da bi postigli uspeh. (objedinjenost planiranja i organizovanja,kontrole materijalnih, finasijskih iu ljudskih resursa). Pojam org. pon. je širi od pojma ULJR. ULJR je deo poslovne politike preduzeća. Menadžment ne sme robovati stereotipima jer je ljudsko ponašanje često nepredvidivo. Osim standardnih i uobičajenih pravila moraju se osmišljavati pravila prilagođena konkretnim preduzećima u konkretnim situacijama. ULJR podrazumeva vođenje tj. usmeravanje ljudi u preduzeću. Zbog stalnog razvoja ULJR odnosi nadređenog i podređenog polako prerastaju u odnose saradnje i kreativnog rešavanja postavljenih ciljeva, (vođa tima). Prema tradicionalnom shvatanju ULJR je neprekidan i veoma dinamičan proces kojim se obezbeđuje da pravi ljudi dođu na prava mesta u organizaciji. Planiranje ljudskih resursa pretpostavlja da se potrebe za radnom snagom zadovoljavaju stalno i na adekvatan način. To se postiže analizom:

1. Unut. fakt. (trenutne i očekivane potrebe za radnicima i menadžerima, upražnjena radna mesta, poveć. ili smanj. pojedinih delova preduz.)

2. Fakt. okruž. (tržište radne snage)

Tradicionalni modeli (tromi i glomazni naročito u sferi obujke i motivacije) sve više ustupaju mesto aktuelnim (fleksibilniji, praktičniji). Aktuelni stavljaju u prvi plan humanističke a ne ekonomske vrednosti. Odnose hijerarhije sve više zamenjuju odnosi saradnje i zajedničkog rada. Proces ULJR podrazumeva odgovarajuće aktivnosti u kojima učestvuju dve strane:

1. oni koji upravljaju

2. oni kojima se upravlja

ULJR je realativno nov pojam u teoriji i praksi organizacije i menadžmenta. Pod ULJR u praktičnom smislu podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu:

1. planiranja

2. regrutovanja

3. selekcije

4. socijalizacije

5. obuke i usavršavanja

6. ocenjivanja učinka

7. utvrđivanja naknade

8. unapređivanja i premeštanja

9. uspostavljanja i očuvanja radne i druge discipline

10.degradiranja

11. otpuštanja i penzionisanja

12. kadrovskih resursa preduzima menadžer radi obezbeđivanja kadrova potrebnih sposobnosti.

2. PREDMET UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA?

Pojedinim aspektima ULJR u prošlosti se bavio veći broj socioloških, organizacionihb i psiholoških naučnih disciplina. Problem: nije postojala naučna disciplina koja bi ujedinila rezultate tih naučnih disciplina i sagledala celinu upravljačkog procesa. Složenost i dinamičnost uslova privređivanja nameću potrebu za dubljim i svestranijim izučavanjem odnosa između menadžera i zaposlenih. Centralno mesto u predmetu interesovanja ULJR zauzimaju:

kadrovska politika

liderstvo

timovi i timski rad

upravljanje ponašanjem ljudskih resursa u organizaciji (upravljanje ponašanjem zaposlenih i ponašanjem menadžera).Obrazovanje ljudskih resursa u org. (dokvalifikacija i stalna edukacija menadžera).organizaciona kultura, klima i slično.U teoriji i praksi organizacije ljudski faktor je predmet upravljanja i predmet razvoja i kao takav najznačajniji resurs preduzeća.Razvoj naučne misli o ULJR daje humaniji pristup problemu.Naučni pristup omogućava selekciju metoda ULJR.

3. ZNAČAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA?

Ako se zna da uspeh poslovne politike preduzeća u velikoj meri zavisi od upravljanja ljudskim resursima, nije teško zaključiti koliki značaj ima ULJR.Zahvaljujući tome naučna misao počinje sve više njime da se bavi.VaŽnost pozitivnih iskustva je ogromna (japanske firme (uspeh ne zahvaljujući tehnologiji ili jeftinim sirovinama nego zahvaljujući drugačijim odnosima između vlasnika kapitala i zaposlenih.))Značaj naučne misli u ULJR je veliki jer ona na studiozan i temeljan način izučava aktuelne pojave i procese, radi lakše primene stečenih znanja u praksi.Najveći kapital leži u znanju a ne u bogatstvu.

4. NASATANAK I RAZVOJ NAUČNE MISLI O RADU?

U razvoju ljudskog društva rad je različito tretiran.Dok su sredstva za rad bila primitivna rad je tretiran kao kazna.Misleći ljudi su shvatili važnost rada i nužnost promene odnosa prema radu.

Pozitivna shvatanja o radu ističe i Martin Luter, (najbolji način služenja Bogu).

U XIX veku dominiranju različita shvatanja, od onih koja smatraju rad legitimnim sredstvom za bogaćenje pojedinaca do onih koji u radu vide šansu za ekonomski napredak i zadovoljenje egzistencijalnih potreba. Snažan ekonomski i naučno – tehnološki razvoj početkom XX veka dovodi do toga da se o pojedincu (radniku) malo misli i da se zbog tog nehumanog odnosa gubi motivacija za rad. Zbog velikog pada proizvodnje i gubitka volje za radom poslodavci organizuju brojna istraživanja, zahvaljujući kojima nastaju promene i unapređenja u domenu organizacije rada. Ovakav napredak nije bio dovoljan jer nije rešio krizu između vlasnika kapitala i radne snage. U drugoj polovini XX veka počinje da se menja odnos prema radniku i njegovim potrebama jer postaje jasno da se društveni uslovi radne sredine ne mogu više zanemarivati. Krajem 80 – tih postaje jasno da je radnik ljudsko biće a ne samo izvršilac radnih obaveza. Naučnici utvrđuju da je za ostvarivanje povoljnih rezultata rada neophodno da radnik bude tretiran kao bio – socio – psihološko biće.

5. SHVATANJA O RADU U STAROM VEKU?

O radu se uvek mislio, (kako se prhraniti itd), ova razmišljanja nisu od velikog značaja za nauku jer nisu beležena. Značajnija zapisana razmišljanja. Prvi teoretičar rada Ksenofon (430 – 375 g.p.n.e.) ukazao na značaj podele rada i na prednost takvog rada u odnosu na svaštarenje.

Platon ( 427 – 347 g.p.n.e.) kaže u Državi kao je značajna podela rada i izbor pravog zanimanja. Platon navodi kako postoji 54 zanimanja i kako svako treba da ima samo jedno jer više od toga je štetno po državu. Njegov učenik Aristotel (384 – 322 g.p.n.e.) podržava njegove stavove i ide čak i dalje jer deli rad na umni (robovlasnici ) i fitzički (robovi). On kaže da je postojanje robovlasničkog sistema uslovljeno prirodnim tokom stvari i da se tu ništa ne može promeniti. Seneka Lucije mlađi (112 – 65 g.p.n.e.) smatra da su ljkudi po rođenju i svojoj prirodi jednaki ali da ih društveni odnosi čine nejednakima. On uviđa određene društvene pojave i procese a između ostalog i činjenicu da se smanjuje priliv robova i predviđa skori kraj robovlasničkog sistema. U O prirodi Lukrecije Kra ( 99 – 55 g.p.n.e.) govori o razvoju ljudskog društva kao o neprekidnom procesu ističući da je prvobitni poredak bio mukotrpan i težak jer su ljudi živeli kao životinje. On kaže da bez ljudskog rada nema progresa i napredka čovečanstva. Stvaralački rad je osnova svega i kao takav zaslužuje veću pažnju mislilaca.

6. SHVATANJA O RADU U SREDNJEM VEKU?

Na shvatanja o radu je u velikoj meri uticala crkva (hrišćanska). U početku crkva propagira shvatanje da ne treba raditi i da je dovoljno moliti se Bogu jer on obezbeđuje sve što nam treba da bi kasnije ( sa razvojem kapitalizma) stigla do shvatanja da treba raditi jer se na taj način najbolje služi Bogu. Pošto je živeo na prelazu iz rob. u feud. društvo Sv. Avgustin (353 – 430) svoje stavove formira pod uticajem novonastalih društvenih odnosa. Odbacuje prezir prema radu (fizičkom) i zalaže se za isti tretman umnog i fizičkog rada. Radovi u poljoprivredi su značajniji od ostalih radova jer je poljoprivreda čistija od svih umetnosti. O božijoj pravdi i o radovima monaha. U naučnoj javnosti preovlađuje shvatanje da je Toma Akvinski (1225 – 1274) jedan od najznačajniji zagovornika hrišćanstva. U Suma Teologika on pokušava da pomiri i približi Aristotelova shvatanja o radu i stavove Katoličke crkve. Pravi podelu na umni (manji deo ljudi oslobođen svetovnih briga koji bi se bavio ovim radi spasa ostalih) i fizički (kmetovi i drugi najniži slojevi stanovništva). U Mukaddimu Ibn Haldun (1332 – 1406) se o radu izražava pozitivno jer je na pravi način doživljavao njegov značaj za ljudsko društvo. Rad je izvor svog bogatstva jer se njime stvaraju nove vrednosti i rad je uslov i pretpostavka opstanka ljudskog društva. Haldun prvi ukazuje na sociološki aspekt društvene podele rada jer kaže da je ona nužnost koja proističe iz prirode i razvoja ljudskog društva.

7. SHVATANJA O RADU U NOVOM VEKU?

Sa nastankom kapitalizma nastaje i novo učenje o radu.

U najznačajnije protagoniste ubrajaju se: socijalutpisti, predstavnici klasične političke ekonomije , marksisti

Tokom XX veka veliki broj autora se bavi problemom rada.

U isto vreme rad postaje predmet interesovanja brojnih naučnih disciplina.

8. SOCIJALUTOPISTIČKA SHVATANJA O RADU?

Razočarani razlikom između obećanja buržoaskih revolucionara i stvarnosti buržoaskog društva socijalutopisti oštro kritikuju kapitalizam.Oni se zalažu za stvaranje novog besklasnog, neeksploatorskog i humanijeg društva.

Tomas Mur (1478 – 1535) kaže da je rad ne samo dužnost već i čast svakog građana. Ljudi treba da se bave zemljoradnjom ali svako treba da izuči još poneki zanat. Naučnici treba da se bave isključivo naukom. Radno vreme treba da traje 6 sati kako bi ljudi imali dovoljno vremena da se bave obrazovanjem i razvojem svoje ličnosti.U Gradu sunca Tomazo Kampanela (1568 – 1639) ističe da je rad sveopšta obavez kojoj podleže svaki odrastao čovek. Rad je nepohodan za sve. Najteži rad zaslužuje najveću pažnju i divljenje jer je najčasniji i najuzvišeniji. Rad treba da traje 4 sata dnevno.

Pozni utopisti se očiglednije zalažu za humanizaciju radnog odnosa i poboljšanje uslova rada.

Šarl Furije (1772 – 1837) smatra da rad treba da traje 2 sata dnevno iako je govorio da rad predstavlja veliko zadovoljstvo i da ljudi ne treba da ga zaobilaze. Rad se može učiniti prijatnijim ukoliko bi se zaobišao njegov najamni karakter tj. ako bi se obezbedila materijalna sigurnost za radnike, garantovala veća sigurnost u radu i raspodela prema radu. Pravo na rad je jedno od najznačajnih prava i bez njega nema dostojanstva čoveku.Robert Oven (1771 – 1858) se više bavio praksom nego teorijom. Zalagao se za preuređenje radne sredine tako da više odgovara čovekovoj prirodi, za veću zaštitu na radu i veće poštovanje uticaja spoljnih faktora na tok, kvalitet i produktivnost rada. Kraće radno vreme.

9. SHVATANJA O RADU PREDSTAVNIKA KLASIČNE POLITIČKE EKONOMIJE?

Predstavnici Škole klasične političke ekonomije dali su veliki doprinos proučavanju rada sa ekonomske tačke gledišta.

Vilijam Peti (1624 – 1687) se smatra osnivačem teorije radne vrednosti jer je vrednost robe određivao na osnovu količine rada neophodne za njenu proizvodnju.

Adam Smit (1723 – 1790) u Bogatstvu naroda kaže kako rad treba tretirati kao izvor bogatstva svakog društva. Iako podela rada dovodi do otupljivanja čoveka usled stalnog obavljanja istih operacija ona je nužna jer daje više nego što uzima. Ona povećava spretnost, brzinu, ekonomičnost i produktivnost.

Ideje Davida Rikarda (1772 – 1823) u Načelima političke ekonomije i oporezivanju predstavljaju vrhunac (engleske) političke ekonomije. Rad je osnovni tvorac vrednosti. Rikardo pogrešno smatra da je rad roba kao i svaka druga roba i svodi ga na radno vreme.

10. MARKSISTIČKO SHVATANJE RADA I ODNOSA U RADU?

Proizilazi od engleske klasične političke ekonomije.

Rad se tretira u skladu sa opštim načelima i principima materijalističkog pogleda na svet.

Kark Marks (1818 – 1883) se smatra tvorcem marksističke političke ekonomije, zahvaljujući kojoj je otkrivena teorija viška vrednosti, preko koje se objašnjava suština i smisao eksploatacije, klasne borbe i ostalih sukoba u društvu. U Kapitalu, Teoriji o višku vrednosti, Nemačkoj ideologiji i Ranim radovima on ističe da se u kapitalizmu ne prodaje rad već radna snaga kao roba i kritikuje kapitalističke proizvodne odnose, smatrajući ih nehumanim i ponižavajućim za radnike. Ljudi sbe počinju razlikovati od životinja onda kada počnu proizvoditi sredstva za život. Rad je proces između čoveka i prirode u kome čovek vrši razmenu materije sa prirodom. Razlika između ljudskog i životinjskog rada je u tome što ljudi vide rezultata svog rada u svojoj glavi pre početka rada.

Fridrih Engels (1820 – 1895) je bio izričit u tome da je rad osnovni preduslov opstanka ljudskog roda. ’’Rad je stvorio čoveka’’. Smatra da se u kapitalizmu čpvek pretvara u prirepak mašini i postaje običan pribor proizvodnje. Da bi se došlo do humanijih odnosa u proizvodnji ali i šire neophodne su korenitije promene nad vlasništvom sredstava za proizvodnju kako bi se uspostavili kolektivni oblici svojine.

11. SAVREMENA SHAVATANJA O RADU?

Tokom XX veka radom počinje da se bavi veliki broj naučnih disciplina od kojih se posebno ističu sociologija rada i industrijska sociologija.

Pošto je rad predmet izučavanja različitih naučnih disciplina, postoje ekonomska, sociološka, filosofska, biloška i druge definicije rada.

Ljudski rad kao društveni proces i kao svrsishodna ljudska delatnost predstavlja dvostruki odnos, odnos čoveka prema prirodi i odnos čoveka prema čoveku.

Da bi svrsishodnije delovali na prirodu ljudi se najčešće udružuju.

12. NASTANAK INDUSTRIJSKE SOCIOLOGIJE, SOCIOLOGIJE RADA I NJIHOV ZNAČAJ?

Nastanak industrijske soc. se vezuje za seriju eksperimenata u čikaškoj firmi (1924 – 1927) sa jačinom svetla.Došlo se do zaključka da faktor koji utiče na rezultate rada nije u proizvodnim već u ljudskim aspektima preduzeća.Utvrđeno je da je ljudski faktor kao najznačajniji resurs preduzeća bio potcenjen i zanemaren. Da bi se poboljšali rezultati rada nisu dovoljne samo visoke zarade nego i promenjena shvatanja o radniku i njegovom ukupnom položaju u preduzeću.Nastavilo se sa eksperimentima (Harvard (Elton Majo)) i osnovan je veći broj centara čiji je broj porastao posle II svetskog rata čime su stvoreni uslovi za konstituisanje nove naučne discipline nazvane industrijska sociologija. Primenjuje metode i principe opšte sociologije i bavi se proučavanjem:

1. 1. radnih grupa i odnosa na radu
2. 2. uloge koju radnik ima u radnim grupama
3. 3. socijalne organizacije preduzeća.
4. 4. Sociologija rada je posebna naučna disciplina koja proučava:
5. 5. društvene odnose u procesu rada
6. 6. rezultate i posledice koje rad ostvaruje u ljudskom društvu

Za predmet svog proučavanja uzima rad kao društveni fenomen, sa svim njegovim obeležijima i specifičnostima, po kojima se prepoznaje i razlikuje od ostalih društvenih pojava i procesa kao i društvene odnose koji se uspostavljaju na radu i u vezi sa radom.

13. NASTANAK I RAZVOJ NAUČNE MISLI O UPRAVLJANJU LJUDSKIM RESURSIMA?

Od Platona, Aristotela preko Ibn Halduna do Marksa i Engels rad i čovek kao najvažniji resurs privlače veliku pažnju.Rad i čovek kao dve međusobno povezane i neodvojive kategorije prisutni su u ljudskoj misli već gotovo 2500 godina.Savremeni uslovi života nameću potrebu za stvaranjem novih naučnih disciplina za deteljnije izučavanje procesa upravljanja ljudskim resursima. U poslednjih 10 godina sve se veća pažnja posvećuje upravljanju ljudskim resursima, tako da razni univerziteti imaju svoje katedre.

14. ODNOSI U RADU U PRVOBITNOJ ZAJEDNICI?

Uslovljeni od strane prirodnih i egzistencijalnih faktora. Primitivnost oruđa i njihova dostupnost su uticali na to da je zajednički rad karakterisala jednakost i ravnopravnost ljudi.

Proizvodilo sesamo za sebe i svoju porodicu jer primitvna sredstva za proizvodnju nisu dopuštala višak proizvoda. Kratak životni vek. Razvijaju se sredstva za rad i nastaje višak proizvoda s kojim nastaje i privatna svojina koja se održala sve do danas. Najuticajniji predstavnici društva počinju da prisvajaju višak proizvoda i da se bogate na tuđi račun. Takođe prestaju da rade manuelne poslove već samo umne i upravljačke. (prva velika podela rada)

Da bi se legalizovali, osnažili i zaštitili novouspostavljeni odnosi bilo je neophodno da nastane država. Pojavom države legalizuje se nejednakost među ljudima i jedni postaju vlasnici sredstava za proizvodnju a drugi najamnici. Ovo je dovelo do klasne borbe koja još uvek nije okončana.

15. ODNOSI U RADU U ROBOVLASNIČKOM SISTEMU?

Uspostavljali su se između robovlasnika (bahatost i surovost) i robova (potpuna obespravljenost). Kao i svako drugo sredstvo za rad u svojini robovlasnika.

Slobodni robovi i slobodni seljaci koji su radili kod robovlasnika za novac. Njihov položaj se nije suštinski razlikovao od položaja robova. Oni su radili po posebnom ugovoru (locatio conductio operarum). Njih je bilo malo i nisu značajnije uticali na karakter procesa i odnosa u radu u robovlasničkom društvu.

16. ODNOSI U RADU U FEUDALNOM SISTEMU?

Rad na zemlji i na selu. Gospodari i kmetovi (previše vezan za zemlju, iako je bio slobodan delio je sudbinu zemlje koju je obrađivao).Staleška pripadnost. S pojavaom zanata menjaju se i odnosi u radu. Pojavljuju se majstori i kalfe i učenici čiji odnosi su se zasnivali na moralnim i patrijahalnim principima a ne na interesima i uzajamnim tražbinama.

Početkom XIV veka položaj učenika i kalfi počinje da se menja nabplje jer iz nedefinisanih odnosa sa majstorom prerasta u vrstu najamnog odnosa. (radno vreme) (najamni rad, (građevinarstvo, rudarstvo i tkanje))

Tokom XVI veka pojava manufakture koja doprinosi prestanku rada esnafa.

Radno vreme, (po isteku radnog vreme mogu ići kući), Plata, preteča industrijskog rada, radnička klasa.

Francuskom buržoaskom revolucojom 1789 Esnafi, sitnozanatski sistem rada i feudalni društveni poredak, bivaju eliminisani .Jedan od osnovnih zahteva revolucije odnosio se na reformu esnafskog sistema i 1791 u Fra. se ukidaju esnafi i proglašava sloboda rada u industriji. Sloboda rada je podrazumevala i slobodu zapošljavanja a to je bio značajan korak u humanizaciji proizvodnih odnosa. Feudalizam se postepeno ukida i u ostalim zemljama i počinje uspostavljanje novih kapitalističkih odnosa.Sloboda rada podrazumevala je i slobodu inicijative, konkurenciju, nemešanje države u odnose između vlasnika kapitala i radne snage i stvaranje uslova za liberalni kapitalizam.

17. ODNOSI U RADU U KAPITALIZMU?

Zahvaljujući tehnološkom napretku (pojava mašina) ubrzane su ekonomski promene.

Tim promenama počeo je liberalni kapitalizam.Pojava pravno regulisanih pravnih odnosa.

Pojavljuje se odnos uređen zakonom i kolektivnim ugovorima a manjim delom odredbama ugovora o radu.Faktori koji karakterišu odnose u radu u kapitalizmu su:

1. 1. sloboda rada
2. 2. egzistencijalna nužnost rada
3. 3. zahtevi oplodnje i akumulacije kapitala
4. 4. tržište radne snage i kapitala

18. SLOBODA RADA I EGZISTENCIJALNA NUŽNOST RADA U KAPITALIZMU?

Kao jedna od najvažnijih ljudskih tekovina pojavljuje se sa Fra. bur. rev. 1789.

Seljaci koji su do tada bili vezani za feudalnog gospodara postaju slobodbi i samim tim postaju radnici jer mogu dati svoju radnu snagu u najam.Radnik sada samostalno raspolaže svojom radnom snagom kao svojom robom.Zabrana prinudnog rada (moguć ipak pod određenim okolnostima). Sloboda rada je pravilo a prinudni rad izuzetak od tog pravila. Seljaci se odvajaju od zemlje i dolazi do velike koncentracije kapitala u rukama nekolicine.

Pojava dve klase:

1. 1. Lumpenproleteri (teško dolaze do posla, raspolažu samo svojom radnom snagom)
2. 2. Kapitalisti

Proleteri su prinuđeni da prodaju svoju radnu snagu kako bi preživeli i zato se govori o egzistencijaloj nužnosti rada.

19. ODNOSI U RADU U SOCIJALIZMU?

Bitno je da postoje dve vrste socijalizma.

1. 1. državni socijalizam
2. 2. samoupravni socijalizam

Ova podela je značajna i za teoriju i za praksu jer među njima postoje krupne razlike.

20. ODNOSI U RADU U DRŽAVNOM SOCIJALIZMU?

Sredstva za proizvodnju su u državnom vlasništvu.Višak rada prisvaja država a ne pojedinac.

Odnose u radu ne karakterišu pravila tržišnog robonovčanog karaktera već pravila javno – pravnog i socijalno – političkog karaktera. Zbog toga dolazi do smanjene motivisanost, nediscipline i pada produktivnosti. Privredni subjekti socijalističkih zemalja se sve teže snalaze na robonovčanim stranim tržištima i njihovi proizvodi su sve manje konkurentni što dovodi do kraha socijalističkih privreda.Ovaj proces je naročito intenzivan tokom 90 – tih godina XX veka.

21. ODNOSI U RADU U SAMOUPRAVNOM SOCIJALIZMU?

Izgrađivan je u SFRJ više decenija i trajao je skoro do njenog raspada. Temeljio se na društvenoj svojini nad sredstvima za proizvodnju i jednopartijskom sistemu vlasti. Osnovne pretpostavke funkcionisanja odnosa u radu ble su:

1. sloboda rada (bitan element prava na rad)
2. egzistencijalna nužnost rada (posledica nepovoljne drštveno – ekonomske stvarnosti i refleksija ustavnog principa da jedino rad i rezultati rada određuju materijalni i socijalni položaj čoveka u društvu.

Društvena svojina isključuje privatnu svojinu (pravo da neko upravlja sredstvima za proizvodnju). Zbog nepostojanja vlsnika sredstava za proizvodnju počinju da se stvaraju nepostojeći odnosi u radu jer se jedna strana gubi. Takvi odnosi su bili nestvarni i neodrživi.

Stvaraju se nepostojeći međusobni odnosi radnika u radu i njihovih međusobnih prava, obaveza i odgovornosti u radu i u vezi sa radom po kome su radnici sami sa sobom stupali u radni odnos i sami sa sobom pomoću samoupravnih opštih akata, uređivali međusobna prava i obaveze iz takvog odnosa.

22. NAPOR I ZADOVOLJSTVO NA RADU?

Fizički rad je oduvek bio naporan i mukotrpan ali sa tehničko – tehnološkim napredkom udeo živog rada sve je manji u stvaranju gotovog proizvoda.Skraćuje se radno vreme i čovek sve manje radi teške i po zdravlje štetne poslove. Raste zaštita na radu, afirmiše se sistem ugovaranja uslova rada, pospešuje se princip raspodele prema radu i rezultatima rada, pospešuje se princip aktivnog korišćenja slobodnog vremena. Povoljni uslovi rada i prijatna atmosfera su veoma važni na radnom mestu jer što su uslovi bolji rad se manje doživljava kao napor a više kao zadovoljstvo. U savremenim privredama uprkos svim unapređenjima odnosi nisu dovedeni do savršenstva. Ako čovek ima osećaj da ide u pakao kada ide na posao i ako jedva čeka da mu istekne radno vreme pa da pobegne odatle, on će rad doživljavati kao kaznu i kao egzistencijalnu nužnost, a ne kao zadovoljstvo i kao kreativno ispoljavanje svoje ličnosti i takav rad će biti niskoproduktivan. Upravljački tim mora da vodi računa o svim relevantnim aspektima procesa rada a naročito o čoveku kao najznačajnijem resursu preduzeća.

Bez zadovoljnog radnika nema uspešnog poslovanja, a bez humanizacije odnosa nema zadovoljstva.

23. ČOVEK – NAJVAŽNIJI RESURS PREDUZEĆA?

Uloga ljudskog faktora nije dobila svoj pravi značaj sve do eksperimenta

(Čikago 1924 – 1927) Faktor koji najviše utiče na rezultate rada nije u proizvodnim već u ljudskim aspektima organizacije. Ljudski faktor uskoro postaje predmet istraživanja različitih socijologija a zatim i drugih naučnih disciplina i rezultati njihov istraživanja nedvosmisleno ukazuju da je čovek najznačajniji resurs preduzeća. Čovek bez tehnologije ne može mnogo a tehnika bez čoveka ne može ništa. Mašina ne misli ona je isprogramirana od strane čoveka.

24. KULTURA RADA I RADNI MORAL?

Ljudi se različito ponašaju u procesu rada i zauzimaju različite stavove. Čovek u procesu rada ima brojne i različite obaveze (dolazak na vreme, odgovorno izvršavanje obaveza). Odnose u radu treba urediti tako da svako dobije onoliko koliko je zaslužio. (izuzeci invalidi trudnice itd.)

Samovolja i nemar nisu dobri za preduzeće i u uslovima privatne svojine oni se lako prepoznaju i neutrališu dok je u sistemima sa kolektivnim oblicima svojine to teže. Od 90 – tih se čine napori da se administrativnim putem direktorima državnih preduzeća daju veća ovlašćenja i da ta preduzeća uskoro uđu u proces privatizacije. Značaj brzog prelaska iz državne u privatnu sredinu je razlog što je kapital u državnoj svojini svačiji i ničiji pa nikoga nije briga šta se sa njim dešava. Da bi se na pravilan način iskoristila moderna tehnologija to zahteva ogromno znanje i naprezanje ljudskog faktora. Radni moral se najčešće shvata kao čovekov odnos prema radu i radnoj sredini i koji se ispostavlja u vidu zadovoljstva ili nezadovoljstva, odnosno kroz različita ponašanja i manifestacije. Zadovoljstvo u radu povećava radni moral i podiže produktivnost. Upravljački tim mora uvek da zna kakav je radni moral u preduzeću i šta se može učiniti da bi se on poboljšao.

Nizak radni moral i neodgovarajući odnos prema radu rezultat su:

1. 1. konkretnih odnosa u radu
2. 2. nefunkcionalne organizacije rada
3. 3. nerazvijene kulture
4. 4. nedovoljnog profesionalnog znanja
5. 5. pogrešnih stavova
6. 6. nepovoljnog materijalno – ekonomskog položaja u društvu
7. neadekvatnog vrednovanja i nagrađivanja rada

Radni moral se može sagledati na geografskom nivou (Japan, Nemačka, Srbija), na nivou vrste privrede (kapitalizam, socijalizam), na nivou razvijenosti (visoko razvijene, zemlje u tranziciji) na nivou preduzeća (Nis, Simpo).

Na zapadu se radnom moralu posvećuje velika pažnja (Timovi eksperata ga proučavaju)

Utvrđeno je da se radni moral u manjim preduzećima drugačije manifestuje i povoljnije odražava na rezultate poslovanja nego u velikim preduzećima. (manji broj radnika, bolji međusobni i kontakti sa upravljačkim timom) zna se ko koliko može i šta ko radi i teško se zabušava.

25. RADNA DISCIPLINA?

Bez dobre radne discipline nema uspešnog poslovanja. Disciplinovan čovek odgovorno pristupa procesu rada i izvršavanju radnih obaveza i taj pristup je možda i najznačajniji za uspešan rad. Radna disciplina se može posmatrati sa različitih aspekata:

1. 1. disciplina pojedinca, grupe ili kolektiva
2. 2. kao dobra ili loša
3. 3. kao stimulisana ili nestimulisana
4. 4. kao predviodiva ili nepredvidiva

Pod radnom disciplinom ne podrazumeva se samo čovekov odnos prema radu i radnim, obavezama već i prema širim faktorima kao što su:

1. 1. upravljački tim
2. 2. kolege
3. 3. sredstva za rad
4. 4. službena, profesionalna i poslovna tajna.
5. 5. poslovna politika i ugled preduzeća.

Čovek može da bude savestan prema nekim obavezama a nesavestan prema drugim. Da bi se ljudi motivisali na radnu disciplinu neophodna je kombinacija različitih faktora. Disciplinske mere i kazne su samo deo tih faktora. (Njima se postižu određeni rezultati koji ne moraju uvek biti zadovoljavajući.) Bez odgovarajuće kulture rada i radnog morala radna disciplina ne može da rešava probleme koji se pojavljuju u procesu rada i proizvodnje.

26. POVEZANOST KADROVSKOG I TEHNOLOŠKOG RAZVOJA?

Velika povezanost tako da ih je nemoguće razdvojiti i posebno tretirati. Još od postanka svog čovek se trudio da obezbedi oruđa koja bi mu olakšala rad. U početku primitivna i nisu se razlikovala od drugih predmeta u prirodi, da bi zatim dobila oblik, sledi vatra pa metalni predmeti.

27. TENDENCIJE SAVREMENIH OBLIKA OBRAZOVANJA I STRUČNOG OSPOSOBLJAVANJA?

Sistem obrazovanja i stručnog osposobljavnja stalno se menja i kod mlađih i kod starijih generacija kako bi pratio savremene tokove. Bez tih promena došlo bi do stagnacije ljudskog društva. U obrazovanju ljudskih resursa potrebnih savremenim oblicima rada i poslovanja uočavaju se sledeće tendencije:

1. Prilagođavanje potrebama tehničko – tehnološkog razvoja
2. Obrazovanost i stručnost - ma koliko zavisili od tehnologije prethode njima i uslovljavaju njihovo postojanje
3. T – t razvoj - uslovljava pojavu novih zanimanja koja ranije nisu bila potrebna.

Ako t – t razvoj ima potrebu za novim visoko specijalizovanim stručnjacima obrazovni sistem ih mora obezbediti. Obezbeđivanje kadrova sa posebnim znanjima i sposobnostima

Sistem obrazovanja mora da se podvrgava stalnim promenama što se tiče nastavno – naučnog plana i programa rada. I najveći eksperti iz određenih oblasti moraju da se permanentno obrazuju kako bi ostali u toku. Pojava novih struka i zanimanja. Zbog T – T razvoja neke struke propadaju a neke se pojavljuju. Specijalizacija i podela rada (Platon i njegova 54 zanimanja od kojih svako treba da zna jedno). Permanentno osavremenjavanje načina, metoda i programa rada. Zemlje sa zastarelim sistemom obrazovanja kasne u svemu. Obrazovni sistem se stalno mora menjati i usavršavati. Upotreba T – T dostignuća u edukativne svrhe

28. OSNOVNE KARAKTERISTIKE OBRAZOVNOG SISTEMA U NAŠOJ ZEMLJI?

Posle II s. r. značaj obrazovanja u našoj zemlji počinje naglo da raste. Bez obrazovanja nema ni razvoja zemlje (shvatanje o značaju ljudskog faktora tokom drugog svetskog rata). Sa porastom broja stručnih ljudi počeo je da se menja odnos prema obrazovanju. Značaj obrazovanja počinje da bledi i domaća pamet je ponižavana, kupuje se za velike pare uvozna pamet (kupuju se neracionalno čak i zastarele licence(naročito izraženo u periodu samoupravnog socijalizma). Naši pronalazači su postizali dobre rezultate na smotrama i takmičenjima ali se često nije imalo sredstava (volje) da se dalje ulaže u njihove pronalaske. Obrazovanje gubi značaj i korak sa vremenom (razvoj ljudskih resursa prolazi kroz krizu).Neadekvatni uslovi rada primoravaju ljude da odlaze iz zemlje (naša zemlja je jedan od najvećih izvoznika pameti). Sistem obrazovanja kod nas i dalje nije dovoljno osposobljen (na jednoj strani kadrovski viškovi a na drugoj nedostatak stručnjaka).

29. TEHNOLOŠKI RAZVOJ I LJUDSKI RESURSI?

Su neodvojivi. Pored stvari koje su mu olakšavale rad čovek je često pravio i oružja pa tako da T – T R. nije uvek bio okrenut ka čovekovom napretku. T – T R. nameće stalnu potrebu za obrazovanjem ljudskih resursa, a sa druge strane ljudski resursi ubrzavaju T – T R. Ta međusobna uslovljenost je osnova opstanka ljudskog društva.

30. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TEHNOLOŠKOG RAZVOJA?

Karakterišu ga:

1. 1. Ubrzanost razvoja
2. Tempo razvoja sve je brži (po nekim procenama XX vek je učinio za čoveka više nego svi ostali vekovi zajedno)
3. Naučno tehnološke revolucije se smenjuju za sve kraće i kraće vreme.

U ekonomskoj teoriji smatra se da se savremeni svet nalazi u prelaznom periodu u kome se odigravaju dva značajna događaja:

1. 1. proces ostvarivanja treće naučno – tehnološke revolucije
2. 2. proces prelaska iz treće u četvrtu naučno – tehnološku revoluciju

Svestranost tehnološkog razvoja. T – t r. se javlja u svim oblastima života. Novi pronalsci i tehnička rešenja oslanjaju se na stare. Visok stepen dostignitog tehnološkog razvoja

najbolje se odlega kroz:

1. 1. smenu industrijske tehnologije informacionim tehnologijama
2. 2. transformaciju kapitalističkog načina proizvodnje

Višestruki efekti tehnološkog razvoja. Smanjuje radno vreme tako da ostaje više vremena za razonodu. ad postaje produktivniji i kreativniji.

31. MEĐUZAVISNOST I MEĐUUSLOVLJENOST TEHNOLOŠKOG I KADROVSKOG RAZVOJA?

Uloga t – t r. se ogleda u probražavanju ekonomije i njene suštine kako bi se učinila produktivnijom. Znanje, sposobnosti, t – t su postali ključni faktori razvoja svakog društva.

Uz znanje i tehnologiju, pretpostavke ekonomskog progresa su i dobra organizacija, prava i pravovremena informacija, jednostavna komunikacija i stalna edukacija. Zahvaljujući toj međuzavisnosti i međuuslovljenosti čovek je od primitivnog načina života i kamene sekire stigao do savremenog načina života i informacione tehnologije.

32. INTELEKTUALIZACIJA RADA?

Bogatstvo se sve manje ceni po vlasništvu nad sredstvima za proizvodnju a sve više po znanju, veštini, sposobnostim i kreativnosti. Vlasnici kapitala obično nisu sposobni da sami upravljaju proizvodnjom već umesto njih upravljaju menadžeri. Samo nadareni i visoko obrazovni kadrovi mogu da stvaraju i primenjuju novu tehnologiju, preuređuju i modernizuju ekonomiju, usavršavaju i racionalizuju proizvodnju, poboljšavaju organizaciju rada, unapređuju upravljanje ljudskim resursima i smanjuju čovekov rad u poljoprivredi, industriji i drugim oblastima. U isto vreme znanje i nauka povećavaju zaposlenost u oblasti saobraćaja, turizma, obrazovanja, zdravstva, telekomunikacija i sporta dovodeći do ozbiljnih promena u strukturi zaposlenosti stanovništva. Pretvaranje nauke u osnovnu proizvodnu snagu informatičkog društva dovodi do intelektualizacije ekonomije. Taj fenomen se često u literaturi označava kao proces dematerijalizacije ekonomije zahvaljujući kome ljudski resursi (ljudski kapital) dobijaju primat nad fizičkim kapitalom. Investiranje u ljude oduvek je bilo korisnije od investiranja u kapital.

33. ULOGA KADROVSKOG MENADŽERA U VOĐENJU KADROVSKE POLITIKE?

Većina menadžera računa na pomoć kadrovske službe na čijem se čelu nalazi šef kadrovske službe čija je uloga savetodavne prirode, jer odgovornost snose menadžeri. Kadrovski menadžer i kadrovska služba obavljaju sledeće uloge:

Oper. menadž. utvrđuje potrebu za radnom snagoma i zahteva od š.k.s. da mu pronađe ljude potrebnih kvalifikacija.Š.k.s. nalazi potencijalne kandidate i preporučuje ih menadžeru koji donosi odluku o izboru.

K.s. nalizira potrebu za obukom i preporučuje programe a m. organizuje obuku i odgovara za njene rezultate.

Š.k.s. pravi analizu zarad i napredovanja preporučuje povišice a m. donosi odluke o tome.

Š.k.s. proučava propise o zaštiti na radu i normama a m. ih sprovodi.

Š.k.s. proučava zakone o kolektivnom pregovaranj i o odnosu između zaposlenih i menadžmenta a m. snosi odgovornost za rezultate pregovora.

Š.k.s. prikuplja podatke o zaposlenima koji odlaze iz organizacije, predlaže odgovarajuće kadrovske promene i pomaže u pronalaženju novih radnika, a m. brine o pravovremenom popunjavanju upražnjenih mesta.

34. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA?

Značajan segment kadrovske politike. Organizacije koje ne vode dovoljno računa o planiranju kadrovske politike pre ili kasnije se suočavaju sa nedostatkom ljudi određenog stručnog profila. Planiranje ljudskih resursa može se posmatrati sa više aspekata od kojih su najznačajniji sledeći:

1. Planiranje radi budućih potreba (predviđanje broja i profila ljudi koji će biti potrebni u kompaniji u bližoj ili daljoj budućnosti)
2. Planiranje radi buduće uravnoteženosti (vrši se poređenjem broja potrebnih radnika sa brojem zaposlenih za koje se pretpostavlja da će ostati u organizaciji.)
3. Planiranje privremenog ili trajnog otpuštanja radnika zbog modernizacije (tehnološki višak)
4. Planiranje odliva radne snage (penzija, duže odsustvo i odlazak)
5. 5. Planiranje prijema novih radnika
6. 6. Planiranje obuke i usavršavanja zaposlenih

Menadžeri koji učestvuju u planiranju ljudskih resursa moraju da vode računa o privrednim kretnjama koja se očekuju u budućnosti.

35. REGRUTOVANJE?

Proces kojim se obezbeđuje veći broj kandidata od onoga koji treba zaposliti kako bi se menadžeri opredelili za one koji najviše odgovaraju potrebama organizacije. Svrha je da se za svako uporažnjeno mesto obezbedi po nekoliko kvalifikovanih i kompetentnih kandidata, da mi m. imali mogućnost izbora. Kandidati koji uđu u uži izbor moraju ispunjavati sve tražene uslove (u pogledu stručne spreme, radnog iskustva, posebnih kvalifikacija i slično). K.s. treba da raspolaže podacima na osnovu kojih se određuje broj i stručni profil kadrova koje treba zaposliti.

36. OSNOVNA OBELEŽIJA RADNOG MESTA?

I u preduzeću sa nekoliko zaposlenih zna se ko šta radi i kako se zove koje radno mesto.

U komapnijama sa hiljadama zaposlenih još je potrebnija podela posla i uloga. Osnovna obeležja radnog mesta su:

1. Naziv radnog mesta (sistematizovanog u okviru odgovarajućeg sektora, službe, odeljenja ili drugog organizacionog dela preduzeća).
2. Broj radnog mesta (u većim preduzećima se praktikuje numerisanje radnih mesta radi njihove lakše i preciznije identifikacije).
3. Uslovi za obavljanje poslova radnog mesta (školska sprema, radno iskustvo, psihofizičke sposobnosti itd.)
4. Broj izvršilaca (za pojedina radna, sa većim obimom posla, prdviđa se i veći broj izvršilaca)
5. 5. Opis poslova i radnih zadataka

37. SELEKCIJA (IZBOR KANDIDATA)?

Dvostrani proces (organizacija i kandidati). Idealno bi bilo kada bi to bila zajednička odluka (dvostrani odnos) ali u praksi to nije tako jer je veća ponuda od potražnje za radnom snagom.

Ali ako postoji potreba za visokospecijalizovanim ljudima onda je situacija drugačija jer ih ima manje nego što je potrebno i za njih je najčešće zainteresovano više organizacija, pa se njima nude posebne benificije. Postupak selekcije nije isti u svim organizacijama.

38. FAZE U PROCESU SELEKCIJE?

Postupak selekcije i izbora kandidata sastoji se od 7 uobičajenih faza:

39. SELEKCIJA BUDUĆIH MENADŽERA?

Neznatno se razlikuje od procesa selekcija za radna mesta radnika. Dva načina (kandidat iz org. i kan. van org.). Za prvi nivo menadžmenat mogu se uzimati maldi i nezaposleni stručnjaci sa završenim fakultetom ili zaposleni u kompaniji koji su već unapređivani. Ako se uzimaju nezaposleni treba biti oprezan jer ti ljudi nemaju dovoljno iskustva. Ako se uzimaju svoji ljudi moraju se dobro proceniti jer najbolji radnici nisu uvek i najbolji menadžeri. Za izbor menadžera na srednjem i višem nivou izbor je lakši jer kandidati već imaju određeno iskustvo. Moguće je sagledati njihov raniji učinak. Sa njima top menadžeri obično obavljaju nekoliko intervjua pre donošenja odluke. Stipendisti se obično zapošljavaju u kompaniji na nekim nižin menadžerskim pozicijama odmah po završetku studija i dalji napredak karijere je u njihovim rukama. Ako se posle intervjua utvrdi da stipendista nema potencijala da postane uspešan menadžer dobija posao u kompaniji prema svom obrazovanju. Izbor top menadžera nema neki poseban obrazac već se stalno menja u zavisnosti od kretanja savremenih tokova.

40. VOĐENJE KADROVSKIH RESURSA?

Po procesu regrutovanja i procesu selekcije novi kandidat počinje da radi i tada dolazi do procesa socijalizacije i programa obuke i usavršavanja. Istovremeno nastaje potreba za odmeravanjem njegovog učinka i njegove nagrade. Posle toga se stiču uslovi za premeštanje, razrešenje ili unapređenje. Sve je podložno promenama i dinamici. Cilj kadrovske politike je da šanse za napredovanjem učini dostupnim svima i da status svakog pojedinca zavisi od radnog doprinosa i individualnih sposobnosti i mogućnosti.

41. SOCIJALIZACIJA I ORJENTACIJA?

Iako se zbog svoje trajnosti proces socijalizacije vezuje za sve zaposlene, on se najviše odnosi na nove radnike. Da bi se njihovo uklapanje u kompaniju (prihvatanje novih ljudi, okruženja i poslova) dobro sprovelo mnoge organizacije imaju posebne planove i programe za socijalizaciju. Socijalizacija najčešće podrazumeva obezbeđivanje informacija značajnih za:

1. Uspešno obavljanje preuzetih poslova, odnosno uspešno vršenje menadžerskih funkcija.
2. Upoznavanje istorije organizacije, njenih ciljeva, poslovne politike, rezultata poslovanja, proizvoda i usluga itd.
3. prezentaciju (ponekad u vidu posebne brošure ili videa) poslovne i razvojne politike, opštih pravila organizacije i principa politike nagrađivanja i napredovanja.

Mnoga istraživanja su pokazala da se novozaposleni ljudi nelagodno osećaju po dolasku u novu sredinu. Dobri planovi i programi socijalizacije im mogu biti od velike pomoći.

Bez dobronamernih ljudi i pažljivih profesionalaca i najbolji programi socijalizacije mogu postati mrtvo slovo na papiru.

42. OBUKA I USAVRŠAVANJE ZAPOSLENIH?

Obuka i usavršavanje zaposlenih se vrši da bi se razvijala i unapređivala neophodna znanja, veštine i sposobnosti za uspešno obavljanje preuzetih poslova. Ubrzani t – t r. nameću potrebu za permanentnom obukom. Zaposlenima koji su postali tehnički višak obično se nudi program dokvalifikacije ili prekvalifikacije. Menadžeri koji osmišljavaju prog. o. i u. moraju znati da li polaznik želi da uči, da li je motivisan za učenje. Da bi obuka bila uspešna potrebno je ohrabriti polaznike i na prikladan način ih nagraditi za trud. Vrši se obuka i straih (usavršavanje postojećih znanja, nisu uvek motivisani za učenje) i novi (sticanje novih znanja, motivisani za učenje) radnika. U većini komapnija visokorazvijenih zemalja koriste se sledeće metode obuke:

1. Utvrđivanje učinaka (rad svakog pojedinca se meri prema utvrđenom standardu za učinak ili za obavljanjem poslova na određenom radnom mestu)
2. Analiza zahteva radnog mesta (proverava se da li zaposleni ispunjavaju stručne i druge uslove neophodne za obavljanje poslova na koje su raspoređeni kako bi oni koji te uslove ne ispunjavaju postali kandidati za program obuke)
3. Organizaciona analiza (analiziraju se efikasnost poslovanja i uspešnost ostvarivanja ciljeva organizacije i njenih organizacionih delova kako bi se ustanovilo gde i u kojoj meri nastaju problemi i teškoće u radu, radi organizovanja dodatne obuke u cilju njihovog prevazilaženja ili ublažavanja)
4. Individualna naliza posla (od zaposlenih, kao i od operativnih menadžera, traži se da iznesu probleme sa kojima se u svom radu suočavaju i da predlože načine za njihovo rešavanje i prevazilaženje)

Postoje dve vrste obuke:

1. Obuka zaposlenih uz rad. Najčešći vid. Uz vođstvo iskusnijeg radnika, nadzornika ili instruktora. Zasniva se na pretpostavci da se poslovi najbolje uče ako se istovremeno i obavljaju. Od radnika na obuci ne treba tražiti da ispunjava uobičajene norme jer se može frustrirati i obeshrabriti. Dobro obučen čovek će lako nadoknaditi nedostatak rada dok loše obučen neće. Ovaj način obuke pogodan je i zbog toga što se ne menja ambijent.

2. Obuka zaposlenih van posla. Vodi se računa da se izvodi sa opremom ili u okruženju koje podseća na okruženje na radnom mestu. Da bi se izbegli pritisci zbog neostvarivanja radnih normi. Velike i dobrostojeće kompanije često osnivaju svoje centre za obuku. Vrši se i na seminarima, kursevima, predavanjima.Može se vršiti i korišćenjem PC – a, video kaseta interneta itd. Simulacije i vežbe

43. PRIPREMANJE I USAVRŠAVANJE MENADŽERA?

Svrha je da se zaokruže tehničke, upravljačke i druge sposobnosti potrebne za uspešan rad menadžera. Te sposobnosti se moraju stalno održavati i razvijati. Sadšnji i potencijalni menadžeri snose najveću odgovornost za svoju edukaciju. Org. mora da im obezbedi uslove za usavršavanje. Programi za usavršavanje menadžera se stalno usavršavaju i dorađuju.

Pripremanje i usavršavanje menadžera se može vršiti na:

1. Početnom nivou .Novopostavljenom mladim menadžeru su neophodna najosnovnija znanja i iskustva iz domena upravljačkih i drugih menadžerskih poslova i aktivnosti.

Veći akcenat se stavlja na posebne, nego na opšte menadžerske veštine. Uz rad uz pomoć iskusnijeg kolege. U mnogim kompanijama se pribegava modelu rotiranja mladih menadžera radi boljeg upoznavanja kompanije.

2. Srednjem nivou. Cilj usavršavanja na ovom nivou je da se vidici menadžera prošire, a veštine poboljšaju. I dalje mentorski princip ali je njegova uloga manja jer je menadžer već ovladao određenim znanjima. Dobija veća ovlašćenja, veću samostalnost i veću slobodu u donošenju odluka. I dalje se vrši rotacija ali da bi m. stekao iskustva u vođenju različitih grupa poslova.Organizuju se i specijalni seminari.

3. Višem (najvišem) nivou. Cilj da se njihova znanja i veštine dovedu do nivoa koji im omogućava zauzimanje najodgovornijih pozicija u kompaniji.

Koriste se sledfeće metode:

1. Dalja rotacija između funkcionalnih oblasti
2. Obezbeđivanje nastave iz oblasti rada poslovnih sistema i njihovih veza sa okruženjem
3. Obezbeđivanje posebnih programa i kompetentnih predavača
4. Razvijanje menadžerskih sposobnosti i veština podrazumeva podsticanje pojedinaca da se stalno usavršavaju kako bi sačuvali postojeće pozicije i obezbedili bolje.

44. OCENJIVANJE UČINKA ZAPOSLENIH?

Teško je proceniti učinak zaposlenih a još teže naći pravi način da im se saopšti učinak a da to ne izazove nelagodnost, tim pre što od ocene zavise primanja.Svrha ocenjivanja učinka zaposlenih je višestruka.Na osnovu ocene učinka odmerava se : visina plate, određuje se davanje povišica, apredovanje, premeštanje, raspoređivanje na niža radna mesta i otpuštanje.

Ocena pomaže da se identifikuje potreba za obukom i usavršavanjem zaposlenih. Zahvaljujući oceni učinka zaposlenima je omogućeno da prate koliko su uspešni i u kojoj meri ostvaruju rezultate koji se od njih očekuju. Menadžeri najpre uspostavljaju kriterijum na osnovu koga se ocenjuju kvalitet i kvantitet proizvoda. Kada se uspostave norme obezbeđuje se prikladan način za beleženje podataka koji se ocenjuju.

Formular sesastoji iz tri dela:

1. parametri koji se ocenjuju
2. opis tih parametara
3. nivo uspešnosti

Menadžer mora da kontaktira sa zaposlenima (da mu kaže kakvi se rezultati od njega očekuju)

Takođe zaposlenom se moraju saopštiti i rezultati ocenjivanja kako bi znao u kojoj meri je ostvario ono što se od njega očekivalo. Nezahvalan posao jer od toga zavise primanja radnika i njegove porodice. Halo efekat (davanje iste ocene i za kvalitet i za kvantitet iako nisu isti)

Prosečne ocene (nema loših da bi se izbegli sukobi, ali nema ni dobrih da bi se zaposleni držali pod kontrolom). Dve tehnike koje se koriste:

1. Tehnika kritičnog slučaja (menadžer posmatra radnike i iznosi slučajeve koji predstavljaju primere uspešnog i neuspešnog ponašanja)
2. Tehnika ocenjivanja na osnovu ponašanja (nastala iz prve, menadžer rangira slučajeve od krajnje neuspešnih do krajnje uspešnih).

Za adekvatnim rešenjima treba i dalje tragati.

45. PROCENJIVANJE UČINKA MENADŽERA?

Ranije se smatralo da je jako teško proceniti učinak m. pa su se procene zasnivale na osobinama m. ličnosti (entuzijazam, energičnost i sl.). Prilikom ocene učinka m. treba poći od nekoliko aspekata:

1. Ocena trnutnog učinka (na osnovu koje se utvrđuju trenutne sposobnosti i pronalaze mehanizmi i instrumenti za njihovo poboljšanje i usavršavanje)
2. Ocena mogućnosti za buduće napredovanje (na osnovu koje se utvrđuje koje sposobnosti je potrebno razviti da bi se učinak poboljšao i da bi m. u budućnosti bolje napredovao)
3. Poređenje ostvarenog i očekivanog učinka (da bi menadžer znao koliko je uspešan u odnosu na standard, odnosno rezultat koji se od njega očekuje)

Prve dve ocene su neraskidivo povezane sa programima pripremanja m. Trća ocena se kleda na osnovu postavljenih standarda (svako želi da zna šta se od njega očekuju i koliko ispunjava ta očekivanja da bi mogao da sagleda mogućnost za napredovanje). Najbolji test za m. su rezultati koje oni postižu u ostvarivanju ciljeva organizacije. Na osnovu ove ideje afirmisana su dva principa:

1. 1. Upravljanje na osnovu ciljeva
2. 2. Procenjivanje na osnovu rezultata

Primena navedenih principa podrazumeva sledeće aspekte:

Svaki m. polazi od svoje odgovornosti za ostvarivanje ciljeva org. određujući rezultate koje bi u narednom periodu trebalo postaviti da bi se ti ciljevi ostvarili (u pitanju su predloženi ciljevi)

Svaki m. se sa svojim pretpostavljenim dogovara o predloženim ciljevimaradi njihovog međusobnog usklađivanja (usklađivanje ciljeva jednog m. sa ciljevima drugog m.) i postizanja sporazuma o krajnjem nizu ciljeva, koji su veoma izazovni ali i ostvarljivi. Svaki m. radi svoj posao čineći ono što je potrebno da se ostvare dogovoreni ciljevi. Na kraju predviđenog perioda uspešnost m. se ocenjuje na osnovu ostvarenog rezultata, uzimajući u obzir način na koji je radio i u kojoj meri je ostvario projektovane ciljeve i zadatke. Da bi se poboljšalo određivanje ciljeva m. primenjuju se sledeći principi:

1. teži se jasnijem identifikovanjem ciljeva organizacije (kada menadžeri na nižim nivoima pokušaju da definišu sopstvene ciljeve, postaje jasno da oni to mogu izvesti samo ako su ima jasni ciljevi šire org. jed. kojoj pripadaju)
2. Ciljevi se izražavaju tako da budu merljivi (ciljevi su merljivi ako su jasno definisani i precizno iskazani, npr. smanjiti škart za 5%)
3. podstiče se otkrivanje i identifikovanje problema na pojedinim radnim mestima, u određenim org. delovima ili u org. u celini (operativni m. ponekad nema dovoljno ovlašćenja da u celosti razreši probleme koji se u određenom delu procesa rada pojavljuju zbog čega je neophodan i sveobuhvatan pristup, koji između ostalog, podrazumeva uključivanje svih relevantnih subjekata organizacije na rešavanju i prevazilaženju uočenih i identifikovanih problema)

Menadzeri na nižem nivou dobijaju sve više informacija o organizaciji i jenim poslovima (operativni i drugi m. mogu da postave realne i značajne ciljeve samo ako imaju info o ciljevima viših org. celina čijoj realizaciji, ostvarivanjem svojih ciljeva i sami doprinose)

46. ZARADE ZAPOSLENIH?

Zavise od mnogih faktora kao što su:

1. 1. opšti uslovi poslovanja
2. 2. ponuda i potražnja radne snage
3. 3. pregovaračke veštine i sposobnosti radnika
4. 4. učinak
5. 5. poslovanje organizacije
6. 6. zakonske norme
7. 7. kolektivni ugovori

Na neke od ovih faktora menadžment može da utiče a na neke ne. M.mora da zna ispod kog nivoa se ne može ići i koji je nivo zarada sa kojim su zaposleni zadovoljni. Mnoge kompanije određuju zarade na osnovu relativnih važnosti svakog posla u odnosu na neki drugi posao.

M. može kreirati sistem zarada na više načina:

1. 1. poređenjem posla čiju vrednost procenjuje sa drugim odgovarajućim poslovima i njihovom vrednošću
2. sagledavanjem stepena znanja, veština i sposobnosti koje se traže za obavljanje posla
3. procenjivanjem stepena odgovornosti, složenosti i težine posla
4. respektovanjem otežanih uslova rada (rad pod zemljom ili vodom, rad letačkog osoblja, rad opasan po život ili zdravlje zaposlenih i slično), ukoliko za to ima uslova
5. procenjivanjem važnosti i značaja posla za organizaciju i ostvarivanje njenih ciljeva

Na osnovu navedenih parametara najpre se utvrđuje osnovna zarada za određeni posao.

Pošto org. želi da motiviše i prizna dodatne sposobnosti zarade su obično rastegljive i date u određenom intervalu. Osnovna zarada se isplaćuje radniku koji zadovoljava minimum za određeni posao. Sa povećanjem iskustva stiče se osnov za veće zarade. Zarade se ne isplaćuju samo na osnovu radnih časova već i na osnovu učinka (npr ako radnik proizvede 130 jedinica proizvoda umesto 100 koliko je propisano.

47. PLAĆANJE MENADŽERA?

Teško je izmeriti vrednost menadžerskog posla ali jedno je jasno vrednost treba da bude srazmerna ostvarenim rezultatima. Postavlja se pitanje kako izmeriti rezultate. Neke odluke koje su delovale pogrešno u početku ispadale su sjajne kasnije. Menadžerske plate se mogu definisati na osnovu nivoa menadžmenta.

Na najnižem nivou zarade su slične u većini kompanija.

Na srednjem nivou tržište radne snage manje utiče na zarade jer se visina zarade donekle određuje i na osnovu radnog iskustva. Primanja određenih nivoa m. se razlikuju za

30 – 40 % a najviši rukovodioci imaju i do 50 % viša primanja.

Na nivou top menadzera najviše utiču sledeći faktori:

1. 1. veličina kompanije
2. 2. priroda i specifičnost privredne grane u kojoj kompanija posluje
3. 3. doprinos top menadžmenta donošenju strateških odluka

Kao i zaposleni mogu dobiti dodatak za uspešno obavljen posao ili za ostvarenu uštedu.

M. često dobijaju određene pogodnosti kao što su udeo u profitu, akcije po povlašćenim cenama itd.

48. UNAPREĐENJA I PREMEŠTAJI?

Važni aspekti ULJR. Neminovnost koju diktiraju uslovi privređivanja i odnosi u radu.

Tokom vremena čovek obogaćuje svoja znanja i iskustva, prerastajući poslove koje je u određenom periodu obavljao i iskazujući spremnost i sposobnost za obavljanje složenijih, odgovornijih i bolje plaćenih poslova. Mogućnost da se dobije unapređenje važan je podstrek za uspešno obavljanje posla. Unapređenja se ne smeju zasnivati na nepravdi, subjektivizmu i favorizovanju pogrešnih ljudi. M. koji ULJR mora paziti na to da ljudi ne budu nezadovoljni zbog pogrešnih unapređenja jer to može dovesti do tihog bojkota rada i pada produktivnosti.

Ako u org. nema mogućnosti za napredovanje možda ima za premeštaj. Premeštaj znači prelazak na novo radno mesto istog ili približnog značajna i nivoa i plate.

Premeštaji se koriste radi:

1. 1. popunjavanja upražnjenih radnih mesta
2. 2. racionalnijeg raspoređivnja i korišćenja radne snage
3. 3. zadovoljavanje potreba procesa rada
4. 4. osposobljavanje i obučavanje ljudi za obavljanje određenih poslova i zadataka
5. 5. upošljavanje tehnoloških viškova

Ponekad kada menadžer dođe do određene pozicije i ne može dalje da napreduje jer iznad njega su sva mesta popunjena, onda on biva premešten na drugo radno mesto istog nivoa da bi mu se održala motivisanost za rad. Ponekad kada radnik ostvaruje slabe rezultate on ne bude premešten na niže radno mesto već na drugo gde će mu možda ići bolje.

Protiv premeštanje dozvoljena je zakonom predviđena žalba.

49. DISCIPLINA, DEGRADACIJE I OTPUŠTANJA?

U organizovanom radu moraju da postoje odgovarajuća pravila ponašanja. Postoje posebna pravila kojima se uređuje odnos između zaposlenih i vlasnika kapitala i zahvaljujući kojima se može govoriti o pravima i dužnostima obe strane. Povrede ili ugrožavanje radnih obaveza (radne discipline) čine se povrede radne dužnosti. Lakše i teže povrede. Šta se smatra povredom utvrđuje se zakonom ili kolektivnim ugovorom. Ako se po okončanju disciplinskog postupka utvrdi da je zaposleni kriv izriče mu se odgovarajuća disciplinska mera koja mora da bude u skladu sa prekršajem. Disciplinske mere mogu biti:

Moralno – vaspitnog karaktera (opomena, javna opomena, upozorenje, usmeni ukor, pojačan nadzor itd.)

Kaznenog karaktera (raspored na niže radno mesto (degradacija), za određeni perioda, novčana kazna, prestanak radnog odnosa (otpuštanje) itd.) Može se izreći i suspenzija (sa radnog mesta ili iz organizacije) do okončanja disciplinskog postupka. Ako je suspendovan na drugo radno mesto dobija zaradu kao na drugom radnom mestu a ako je suspendovan iz org. dobija 0.33 zarade ili 0.5 ako izdržava porodicu.

Od 90 – ih godina XX veka u našoj zemlji se pooštravaju disciplinske mere. Degradacija je proces kojim se gubi pozicija u org. Premeštanje sa viših na niže i manje plaćene pozicije.

Smanjenjem položaja i značaja radnog mesta umanjuju se i ugled, autoritet i lična moć.

Pri raspoređivanju na niža radna mesta ne mogu se do kraja ignorisati njihova znanja, stručna sprema, radno iskustvo, radna sposobnost, zakonski i drugi propisi i stavovi sindikata.

Lice kojem se utvrdi nesposobnost (stručna komisija) se može rasporediti i na niža radna mesta. Otpuštanje je retka i neuobičajena pojava. Nedolaženje ili nezainteresovanost

Likvidacija ili stečaj

50. ZAŠTITA NA RADU I ZDRAVLJE ZAPOSLENIH?

Posle indus. rev. počela je aktualizacija pitanja vezanih za zdravlje zaposlenih. Počeci još u XIX veku. Do kraja XIX veka sve visoko razvijene zemlje imale su zakone koji su se bavili problemom zaštite na radu. Ulaganja u sredstva za z.n.r. sve su veća iz godine u godinu.

Posebna pažnja se posvećuje radnim mestima sa otežanim uslovima rada. Beneficirani radni staž. Umanjenje sposobnosti ne umanjuje primanja. Postojeće mere zaštite ma koliko da su unapređene nisu dovoljne. Problem leži i u činjenici da se propisane mere ne primenjuju uvek, nekad od strane org. a nekad od strane radnika. Zdrav. zap. i dalje ugroženo naročito u siromašnim zemljama. Više od polovine radnika koji rade u neposrednoj proizvodnji u nedovoljno razvijenim i zemljama u razvoju odlazi u penziju pre 55. godine života.

Mora se stalno usavršavati i unapređivati.

51. PENZIONISANJE I ZAMENA LJUDI U ORGANIZACIJI?

M. mora znati koliko radnika u toku godine zbog odlaska u penziju mora zameniti.

65 godina ranije je bio uslov za odlazak u penziju asada se može raditi i posle tih godina.

Nije lako zameniti m. pa dobro vođene org. imaju unapred pripremljene lise kandidata koje treba zamenjivati i koje treba unaprediti. Da bi se obezbedilo uspešno zamenjivanje m. i drugih kadrova u org. veoma je važno da se napravi dobra procena toga gde naći kandidate za preuzimanje upražnjenih radnih mesta. (u okviru org. ili van nje)

52. PRIRODA I ZNAČAJ SINDIKALNOG POKRETA?

Trajna i masovna org. radnika koja ima karakter druš – ekon. org. Druš – ekon. funkcija je njegova osnovna i najvažnija funkcija. Osniva se s ciljem da se pregovara s m. o zaradama, odmoru, radnom vremenu itd. Dužan da štiti zaposlene i njihova prava. Sindikat trebada koristi demokratska i dozvoljena sredstva u zaštiti interesa radnika.

53. PRINCIPI SINDIKALNOG ORGANIZOVANJA?

Princip dobrovoljnosti je opšti princip. Postoje:

1. Horizontalni (teritorijalni) način organizovanja (lokalne i regionalne sindikalne asocijacije)
2. Vertikalni (profesionalni) način organizovanja (granske i konfederacijske sindikalne asocijacije)

Strukovni sindikati imaju vertikalni princip. Za opšti sindikat karakterističan je poseban princip organizovanja (članovi se regrutuju iz svih grana, struka i zanimanja) i oni su retki jer ih razjedaju unutrašnji sukobi. Savremene trendove karakteriše granski način org. jer doprinosi jačanju unutrašnjih veza i solidarnosti unutar članstva. Granski sindikati imaju veću snagu i vitalnost u odnosu na teritorijlne sindikate.

54. OBLICI SINDIKALNOG ORGANIZOVANJA I DELOVANJA?

Najznačajniji su:

1. 1. sindikat u preduzeću
2. 2. granski sindikat
3. 3. nacionalne konfederacije sindikata
4. 4. međunarodne konfederacije sindikata

U postupku uređivanja odnosa između vlasnika kapitala i vlasnika radne snage u preduzeću primenjuju se različiti modeli, od kojih su najpoznatiji:

1. anglosaksonski (ugovorni) (kolektivno pregovaranje, kolektivni ugovori, radnici ne participiraju u upravljanju preduzećem)
2. evropskokontinentalni (institucionalni) (radnici su uključeni u upravljanje preduzećem (imaju svoje predstavnike u savetu zaposlenih, organima upravljanja i organima kontrole u preduzeću. Uloga sindikata je od perifernog značaja.Kolektivni radni odnosi koji se uspostavljaju na nivou preduzeća, uređuju se granskim kolektivnim ugovorom kao osnovnim oblikom kolektivnog pregovaranja.)
3. kombinovani (Najzastupljeniji u Fra. Radnicima se omogućava da deluju preko saveta zaposlenih, kao i da imaju sindikalnog predstavnika ili sindikalnu sekciju u preduzeću. Dopušta im se i mogućnost osnivanja nezavisnog sindikata u pred. Od snage tog sindikata zavisi da li će on učestvovati u kolektivnom pregovaranju ili će to biti granski sindikat.)
4. Granski sindikati se organizuju na nivou privredne grane, odnosno delatnosti i predstavljaju dominantan oblik sindikalnog org. i delovanja.
5. Nacionalna konfederacija sindikata je savez granskih a ređe i drugih sindikalnih udruženja.Pravilo je da se u jednoj državi osniva jedna nacionalna konfederacija sindikata. (ima i izuzetaka) (Nemačka, Australija i Švedska, plave i bele kragne).

Na međunarodnom planu deluje veći broj sindikalnih konfederacija, organizovanih na globalnom ili regionalnom nivou, a najreprezentativnija među njima je Međunarodna konfederacija slobodnih sindikata (MKSS), osnovana 1949 u Londonu. Većina ih je osnovana posle drugog svetskog rata. Međunarodne konfederacije sindikata pružaju nemerljiv doprinos utvrđivanju međunarodnih radnih standarda.

55. ZBOG ČEGA SE ZAPOSLENI UČLANJUJU U SINDIKAT?

Iako je članstvo po pravilu dobrovoljno ima slučajeva kada se ono na neki način poistovećuje sa prinudom. Zaposleni se učlanjuju iz brojnih razloga od kojih su najvažniji sledeći:

Verovanje da će time poboljšati svoj materijalni i socijalni položaj (zaposleni najčešće smatraju da će se sindikat u koji se učlanjuju u pregovorima sa poslodavcima izboriti za veće nadice i plate, veće dodatne pogodnosti i beneficije i poboljšanje ostalih uslova rada i zaposlenja, što se pojedinačnim naporima i aktivnostima ne može ostvariti.)

Verovanje da će time obezbediti sigurnost posla (zaposleni očekuju da će im članstvo u sindikatu pomoći da zadrže svoj posao, tako što ćče sind. poći za rukom da ograniči prava m. da zapošljava, otpušta ili šalje radnike na prinudni odmor, bez jasnih pravila i unapred definisanih kriterijuma.)

Ubeđenje da će time poboljšati svoj status i ugled u org. i druš. celini

Očekivanja da se kolektivnim delovanjem i kolektivnim aktivnostima može postići mnogo više nego pojedinačnim delovanjem i pojedinačnim aktivnostima.

Verovanje da se kolektivnim naporom i delovanjem stvara povoljnija pozicija za izražavanjem nezadovoljstva i pružanje otpora pogrešnim i štetnim odlukama poslodavaca odnosno m.

56. ŠTA JE PREDMET KOLEKTIVNIH PREGOVORA?

Pregovori između radnika i m. mogu da se vode o velikom broju pitanja. Gotovo svim kolektivnim ugovorima uređuju se pitanja koja se smatraju minimuom kolektivnougovorne regulative. Postoje:

1. Obligacione odredbe (njima se utvrđuju klauzule sindikalne sigurnosti, ugovara klauzula o očuvanju socijalnog mira, utvrđuju pravila i principi mirnog rešavanja kolektivnih radnih sporova i uređuju pitanja u vezi sa participacijom zaposlenih)
2. Normativne odredbe (uređuju se uslovi rada i zaposlenja (nadnice, zarade, radno vreme, odmori i odsustva, raspored na drugo radno mesto, obučavanje, unapređivanje, slanje na prinudni odmor, otpuštanje sa posla, zaštita na radu, radna disciplina, disciplinska i materijalna odgovornost.)
3. Razna druga pitanja do kojih su dovele promene ekonomskih, t – t i organizacionih uslova predviđanja mogu biti predmet kolektivnog pregovaranja.

57. KOLEKTIVNI RADNI SPOROVI I NJIHOVOG REŠAVANJE?

Kod kolektivnih pregovora ponekad dođe do sporova jer su subjekti pregovaranja na suprotnim stranama. Nazivaju se još i industrijski konflikti. Ne nastaju samo u procesu pregovaranja već i u procesu primene i tumačenja kolektivnih ugovora. Prvi se nazivaju interesni sporovi a drugi pravni sporovi. Interesni kolektivni sporovi nastaju između sindikata i poslodavaca, povodom uređenja opštuh kolektivnih prava koji se rešavaju mirnim putem, u postupku mirenja, posredovanja i arbitraže ili putem štrajka, lokauta i ostalih oblika ekonomskog i drugog pritiska. Strane nastoje da reše spor na neformalan način.A ako ne uspe primenjuje se formalan način za koji je karakteristična posebna forma, što znači primenu određenih pravila, angažovanje određenih organa i tela i argumentovana sučeljavanja suprotstavljenih stavova i interesa. Formalno rešavanje je najčešće institualizovana čime se doprinosi većoj sigurnosti i daljoj humanizaciji proizvodnih odnosa.

58. REŠAVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA MIRNIM PUTEM?

Poželjan i najčešći način rešavanja sporova između poslodavaca i zaposlenih. Postupak i procedura uređuju se zakonom, kolektivnim ugovorom itd. Zbog velike slobode koju imaju subjekti kolektivnog pregovaranja oni se često opredeljuju za antištrajk i antilokaut opcije, kako bi se doprinelo demokratskijem rešavanju sporova.Uobičajeni metodi mirnog rešavanja su:

1. Mirenje (1. faza u postupku r.k.r.s. na formalan način. Jedan od najstarijih. Miritelj (neutralno lice) (nije ovlašćen da daje predlog za rešenje spora) ubeđuje strane u sporu da je u njihovom interesu da dođu do kompromisa.
2. Posredovanje je poseban metod f.r.k.r.s. u kome posrednik (treće, neutralno lice) predlaže rešenje. Ako posrednik ne uspe dužan je da dostavi obrazložen predlog rešavanja spornih pitanja. Ako taj predlog bude prihvaćen, postaje sastavni deo kolektivnog ugovora. Duga tradicija naročito u visokorazvijenim zemljama zapada.
3. Arbitraža je jedan od najznačajnijih, najpodesnijih i najprimenljivijih metoda za r.k.r.s. Arbitare – presuđivanje u svojstvu izabranog sudije. Strane angažuju kompetentnu osobu (oko čijeg izbora su se složile) radi donošenje pravedne, neutralne i za slučaj prihvatanja pravnoobavezujuće odluke, kojom se nastali spor pravosnažno okončava. Mogu biti i lica iz strana u sporu ali ređe.

59. REŠAVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA PUTEM EKONOMSKOG I DRUGOG PRITISKA?

Strane u sporu nisu uvek u mogućnosti da spor reše mirnim putem. Iako sredstva ekon. i drugog pritiska nisu poželjna i popularna rešenja njihovo korišćenje je u određenim slučajevima neizbežno a uz ispunjenje određenih uslova i sasvim legitimno. Zbog posledica njihovog korišćenja većina zemalja se trudi da zakonskim propisima u meri u kojoj je to mogući ograniči uslove za nastanak štrajka, lokauta. Zaposlenima u vojsci i policiji pravo na štrajk i druge kolektivne akcije nije dozvoljeno. Pravo na v.e.d.p. imaju obe strane. Štrajk i lokaut

60. REŠAVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA PUTEM EKONOMSKOG I DRUGOG PRITISKA ZAPOSLENIH?

Radnici su oduvek v.e.d.p. na poslodavce radi dobijanja određenih ustupaka. Štrajk se pokazao kao najefikasniji način. Iako dugo zabranjivan štrajk je krajem XIX veka i tokom XX veka u svim zemljama postao legitimno sredstvo radne borbe. U nekim zemljama imaju pravo na bojkot i pravo na piketing, koji se ređe organizuju i smatraju se propratnim manifestacijama štrajka. Štrajk je privremeni prekid rada zaposlenih radi v.e.d.p. nad poslodavcem. Pristupa mu se kada su iscrpljena mirna sredstva rešavanja spora. Osnovna obeležja štrajka čine:

1. 1. privremeni prekid rada zaposlenih
2. 2. organizovano vršenje pritiska na poslodavce da prihvate štrajkačke zahteve.
3. 3. tesna povezanost štrajkačkih zahteva sa pitanjima koja su predmet spora.

U većini slučajeva u štrajkaškim zahtevima dominiraju zahtevi za povećanjem zarada i za skraćivanjem radnog vremena.

Pod bojkotom se podrazumevaju akcije zaposlenih kojima se apeluje na poslovne partnere i klijente poslodavca da ne kupuju njegove proiz. i usluge dok se kolektivni spor ne razreši (štrajk okonča). (od klijenata i partnera se traži da se solidarišu sa zaposlenima). Postoji i sekundarni bojkot koji je okrenut prema partneru koji ne poštuje primarni bojkot. Piketing je okupljanje manje ili veće grupe zaposlenih ispred propiz. hala ili prodajnih mesta poslodavca kako bi ubedili radnike neštrajkače i novoangažovane radnike (štrajkbrejkere) da se pridruže štrajku kako bi se na poslodavca v.e.d.p. Piketing je način vršenja dodatnig pritiska.

61. REŠAVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA PUTEM EKONOMSKOG I DRUGOG PRITISKA POSLODAVCA?

Poslodavcima je tek nedavno priznato pravo na lokaut.Lokaut je pravo poslodavca da privremeno zatvori preduzeće ili deo preduzeća ili da radnicima (delu radnika) privremeno zabrani rad u preduzeću kako bi ih primorao da odustanu od svojih zahteva. Zaposlenima se u slučaju lokauta onemogućava pravo na rad a time i pravo na zaradu. Primenom lokauta poslodavac faktički jednostavno suspenduje primenu ugovora o radu. Lokaut se može koristiti samo u slučaju rešavanja interesnog k.r.s. a ne pravnog. L. se ne smatra legitimnim sredstvom ni u svim razvijenim zemljama. Npr. u Fra. je dopušten samo u 2 slučaja:

1. 1. Ako se učesnici štrajka (piketinga) koriste nemiroljubivim i nedopuštenim sredstvima borbe.
2. 2. Ako radnici uporno odbijaju da izvrše svoje obaveze iz ugovora o radu.

U Ita., Špa. i manjem broju drugih zemalja lokaut nije legitimno sredstvo radne borbe i posebno nije ekvivalent štrajku. Ova predpostavka se temelji na pretpostavci da već postoji ekonomska nejednakost između poslodavaca i radnika i ne treba još snažiti poslodavce davanjem novih prava.Druge mere koje koriste poslodavci odnose se na maltretiranje radnika koji su najaktivniji prilikom organizovanja štrajkova. Ovakvi vidovi borbe nepovoljno utiču na ostale zaposlene.

62. UTICAJ SINDIKATA NA KOMPETENCIJE MENADŽMENTA?

Uloga sindikata jača i o mnogim pitanjima o kojima je ranije odlučivao m. samostalno sada mora da se dogovara sa sind. Prava za koja se sind. izborio više nisu u isključivoj kompetenciji poslodavca, odnosno m. org. Kolektivnim ugovorima se sužavaju prava m. (klauzula o reviziji odluka vezanih za otpuštanje). Poslodavci nerado gledaju na proces sužavanja kompetencije menadžera ističući da sind. krše prava m. jer sve više zadiru u domen njihovih isključivih kompetencija. Poslodavci često insistiraju na klauzulama kojima se garantuje pravo isključivog odlučivanja o određenim pitanjima.

63. ULOGA SINDIKATA U REŠAVANJU PRITUŽBI I ŽALBI ZAPOSLENIH?

P. i ž. predstavljaju svaki oblik pismenog ili usmenog izražavanja nezadovoljstva u odnosu na posao i uslove rada zaposlenih, kao i u odnosu na odluke, radnje i aktivnosti m.

Mogu biti osnovane i neosnovane kao što i nezadovoljstvo poslom i odlukama m. može biti opravdano i neopravdano. M. mora svaku p. i ž. temeljno da sagleda i preispita jer se na taj način dobijaju dragoceni podaci za top m. o odnosu između upravljačkog tima i zaposlenih.

Pravedno i pravilno rešavanje p. i ž. obezbeđuje mir u kući i sprečava veće konflikte.

Procedura rešavanja p. i ž. se obično odvija na sledeći način:

Nezadovoljni radnik ili predstavnik sindikata (mogu i obojica) podnosi p. ili ž., u usmen. ili pism. formi, nadzorniku ili drugom m. početnog nivoa menadžmenta. Nadzornik zatim proverava njihovu osnovanost i u zavisnosti od činjeničnog stanja donosi odluku da li da (ako ima osnova) u celosti ili delimično prihvati p. ili ž. ili da (ako proceni da nema osnova) pristupi drugoj fazi. Na ovom nivou se rešava najveći broj p. ili ž. predaje se u pisanoj formi i upućuje na zvaničnu proceduru (uključuje se m. koji je nadređen nadzorniku). Može se uključiti i sindikat. P. ili ž. se mora pažljivo analizirati. Ako se ni na srednjem nivou ne postigne sporazum, ž. ili p. se upućuje najvišem nivou m. i sindikalnim funkcionerima koji nisu pod kontrolom preduzeća i m. Ako ni na najvišem nivou nema zadovoljavajućeg rešenja najčešće se pribegava arbitraži, čije odluke bi trebalo da obavezuju i preduzeće i sindikat. Ova procedura se najviše odnosi na SAD i neke visokorazvijene zemlje. U našoj godini taj postupak je do pre nekoliko godina bio dvostepen, a sada je pojednostavljen.

64. ZNAČAJ STEPENA SINDIKALIZACIJE ZA FUNKCIONISANJE ODNOSA IZMEĐU SINDIKATA I MENADŽMENTA?

Snaga, uticaj i partnerska pozicija sindikata zavisi od velikog broja faktora, od kojih posebno treba istaći:

ukupan broj članova

stepen sindikalizacije

kvalitet i aktuelnost programskih opredeljenja

akcionu i kadrovsku osposobljenost

autonomnost u odnosu na državu, poslodavce i političke partije

finansijsku i materijalnu obezbeđenost i slično

U našoj zemlji se osnivaju novi sindikati a smanjuje se broj članova u starim što zbog prelaska u nove, što zbog penzije ili razočarenja prilikama u zemlji.

65. BUDUĆNOST SINDIKATA?

Ako se izuzmu N. i skand. zemlje interesovanje za sindikat se smanjuje. Pojedini autori ističu da će razvoj sindikata u XXI veku obeležiti:

1. dalje smanjivanje broja članova
2. jačanje otpora poslodavaca prema sindikatu i njegovim aktivnostima.
3. očuvanje stečenih pozicija za koje se tokom XIX i XX veka teško izborilo u odnosu na poslodavce i m.

U većini zemalja broj članova sindikata je relativno stabilan. Razlog za to je što ima sve više zaposlenih u uslužnim i administrativnim delatnostima gde je uticaj sindikata mali. (sindikat se trudio da ih pridobije ali bez mnogo uspeha). Slab uticaj sindikata u javnom sektoru jer štrajkovi saobraćaja, zdravstva, obrazovanja i untrašnjih poslova izazivaju negativnu reakciju javnog mnenja prema sindikatima koji ih organizuju. Otpor poslodavaca i m. prema sind. i njihovim aktivnostima sve je očigledniji (SAD). Pojedini savetnici i pravnici su se specijalizovali u davanju saveta kompanijama (m.) kako da razvlste i obesprave sind.

U SAD takvi pokušaji sve su češći i u 2/3 slučajeva završavaju uspehom jer sind. nema snage da se izbori. Takvom ponašanju uglavnom doprinosi: povećana spremnost m. da probleme, nesporazume i konflikte, koji između zaposlenih i m. iskrsavaju u procesu rada, pravovremeno i adekvatno rešava kako bi se osujetilo podnošenje žalbi i pritužbi i onemogućilo uključivanje sind. u njihovo rešavanje i prevazilaženje. Povećani napor m. da se kolektiv. preg. vode o manjem broju pitanja i da se iz kolektivnih ugovora uklone odredbe kojima se umanjuju kompetencije poslodavaca (m.). Nedovoljna zainteresovanost intelektualaca i mlađih radnika za učlanjenje u sind. To što je sind. u nekim zemljama zapao u krizu ne znači da je tako u svim zemljama. (u nekim se čak beleži blagi rast članstva). Dok je god poslodavaca i radnika biće i potrebe za njihovim asocijacijama. Moguće je da će u budućnosti doći do velikog prisvajanja viška proizvoda od strane poslodavaca i da će to izazvati socijalne nemire. U organizovanju ovih socijalnih nemira ali i nihovom prevazilaženju značajnu ulogu bi mogao da odigra upravo sind. Ako se odnosi u radu zasnivaju na principu nejednakosti neko mora da brine o ostvarivanju i zaštiti prava i interesa zaposlenih kao slabijoj strani u tim odnosima.

Nerealno je očekivati da će tokom XXI veka u tim odnosima nastati ozbiljne promene, u korist zaposlenih. Sind. će i dalje imati pune ruke posla, jer niko drugi nije u stanju niti je zainteresovan, da se tako uporno bori za ostvarivanje i zaštitu prava i interesa zaposlenih, za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa i za dlje jačanje materijalnog i socijalnog položaja radnika. Dok se god bude borio za takve i slične ciljeve sindikat će biti privlačan za radnike.

66. TIMOVI I TIMSKI RAD?

Pod timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili većeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili približno isti motivi i interesi. Organizuje se po unapred utvrđenim principima i pravilima. Pozitivna iskustva timskog rada odlučujuće deluju na proces preobražaja hijerarhijskih, odnosno nadređeno – podređenih odnosa u horizontalne, saradničko – kreativne i stvaralačke odnose u procesu rada, što je od velikog značaja za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa. Pokazalo se da dobro zamišljen i uspešno organizovan timski rad, između ostalog obezbeđuje i pozitivnu singeriju koja predstavlja dodatnu vrednost zajedničkog rada. Povećava produktivnost i ukupne efekte poslovanja. Razvoj timova i timskog rada je veoma dinamičan a njihova istorija veoma kratka. Njihov razvoj su obeležila dva za m. veoma značajna i aktuelna pristupa:

1. 1. teorija sociotehničkih sistema
2. 2. krugovi kvalteta

Koncept t.i t.r. počiva na sledećim principima:

Menazder. treba da poštuju radnike, verujući da se oni ponašaju u skladu sa poslovnom politikom preduzeća.

Ukazujući neophodno poverenje m. treba da obezbede veću samostalnost radnika.

kod radnika treba razviti i jačati osećaj ponosa i zadovoljstva, dovodeći ga u vezu sa uslovima rada.

ngrađivati dobre radnike

radnicima treba omogućiti da do kraja iskažu i razviju svoje talente i sposobnosti.

67. TEORIJA SOCIOTEHNIČKIH SISTEMA I KRUGOVI KVALITETA?

T.s.s. se vezuje za evropski model ULJR iako se u izvesnoj meri primenjuje i u drugim zemljama. Njene pristalice žele da pomire dva u osnovi suprotstavljena cilja, zalažu se za najracionalnije oblike povezivanja ljudi u radu i u vezi sa radom i za potrebe radnika za dodatnim jačanjem svog socio – materijalnog položaja. Koristi se u N., Šve., Hol., Dan., Austriji i drugim zemljama. U dizajniranje tima se po pravilu uključuju i njihovi članovi.

Pre osnivanja tima moraju se znati njegovi zadaci i ciljevi, članovi tima mogu učestvovati u njihovom definisanju. Članovi su najčešće osposobljeni da samostalno rešavaju probleme na koje tim nailazi. Pre stvaranja tima obuka. Rad tima treba pratiti ali ne i preterano kontrolisati.

Nagrade za dobar rezultat. Ne sme biti odsečen od ključnih i drugih relevantnih informacija, interne i eksterne prirode. T.s.s. je nastala u visraz. zemljama tržišne privrede. (vezuje se za Zap. Evropu, N. i Šve.). Zbog velikog značaj brzo se širi i u ostale zemlje. Koncept krugova kvaliteta se vezuje za praksu japanskog m. Svojevrsna prethodnica timskom načinu rada i razmišljanja. Japanski koncept tretiranja ljudskog faktora u procesu rada nije nepoznat.

(70, 80 – te godine japanska privreda je imala ogroman rast a kada su se ljudi pozabavili ispitivanjem tog rasta, ispostavilo se da su za takavrad najzaslužniji ljudi i njihov adekvatan položaj u procesu rada.)

68. RAZLIKE IZMEĐU TIMA I SLIČNIH OBLIKA ORGANIZOVANJA?

Pored timova postoje i drugi oblici organizovanja među kojima su najznačajniji zajednica i mreža. Poisovećivanje tima sa grupom veoma je često čak i u stručnoj literaturi. Grupa je širi pojam od tima. Kod grupe je ukupan rezultat rada prost zbir pojedinačnog rada dok kod tima to nije, nego je nešto više od toga. Efekti timskog rada ne zavise samo od individualnog učinka pojedinaca, dok kod grupe zavise samo od individualnog učinka pojedinca. Članovi grupe imaju manju odgovornost. Članovi tima imaju precizno utvrđen cilj dok ga članovi grupe ne moraju imati.Timovi imaju veću autonomiju u radu.Tim je komaktnija skupina ljudi komplementarnih znanja sposobnosti i veština dok grupa ne mora da bude tako organizovana.

Timski koncept postaje zaseban i autonoman a u mnogim preduzećima i dominantan koncept poslovanja, dok je grupa paralelna i po pravilu sporedna organizacija ljudi, čija aktivnost ne zadire u tradicionalni proces poslovanja i organizovanja. Novi oblici organizovanja (zajednice i mreže) se uglavnom vezuju za org. čiji se rad temelji na znanju i informacijama. Njihova sličnost sa timovima se ogleda u sledećem:

• stvaraju prostor za samodokazivanje i samopotvrđivanje
• kreiranje novih i drugačijih ideja
• razmenu znanja, info. i iskustva
• razvijanje sposobnosti i veština

Razlikuju se po:

• statusu
• odnosu prema poslovnoj politici preduzeća
• odgovornosti članstva
• definisanju ciljeva
• načinu finansiranja

Zajednice su poseban oblik organizovanja stručnih i drugih kompetentnih ljudi radi proširivanja i produbljivanja određenih znanja i sposobnosti, kao i radi pronalaženja racionalnijih i optimalnijih rešenja problema i izazova.Z. i m. nemaju precizno definisane ciljeve ni jasno postavljene zadatke.

69. VRSTE TIMOVA I NJIHOVA OSNOVNA OBELEŽJA?

Podela se može napraviti na osnovu većeg broja kriterijuma.Sa stanovišta ULJR najznačajnija podela je na:

• Radne timove
• Upravljačke timove

70. POJAM I VRSTE RADNIH TIMOVA?

Koriste se za sprovođenje postavljenih ciljeva i utvrđenih zadataka poslovne politike preduzeća. Rasprostranjeni i izučavani u svetu. Prvi oblici početkom 60 – ih godina XX veka.

Kada se govori o timovima najčešće se misli na radne timove, jer oni čine osnovu timskog koncepta rada, organizovanja i razmišljanja. Upravljački timovi nemaju toliki značaj a i principi funkcionisanja i delovanja radnih timova najčešće se primenjuju i u radu upravljačkih timova. (radni timovi su stariji pa su poslužili i kao putokaz za nastanak up. t.) Najznačajniji kriterijum za rzvrstavanje radnih timova je stepen njihove autonomije u odnosu na poslodavca i m. preduzeća:

• Timovi visokog stepena autonomije
• Timovi srednjeg stepena autonomije
• Timovi manjeg stepena autonomije

U stručnoj literaturi se sve više potencira razlika između:

• Timova za rešavanje problema
• Samoupravnih timova

Ovaj kriterijum takođe proističe iz stepena autonomije koji je manji kd timova za rešavanje problema.

71. RAZLIKE IZMEĐU TIMOVA ZA REŠAVANJE PROBLEMA I SAMOUPRAVNIH TIMOVA?

Tim resavanja problema osniva, organizuje, usmerava, vodi i kontroliše m preduzeća. Članovi tima ne učestvuju u utvrđivanju ciljeva već to unapred radi upravjački tim. Članove tima određuje m preduzeća vodeći računa o njihovoj stručnosti i kompetenciji (ako ih nema dovoljno u org regrutuju se van nje). Naročito aktuelni od 1960-1980 (mnoge firme izbegle likvidaciju). Ako je sastavljen od kompetentnih i stručnih ljudi čiji su zadaci precizno utvrđeni uspeh je gotovo zagarantovan.

Trp nisu stalna nego privremena stručna tela (po završetku posla tim se raspušta i prestaje mu rad). Najbolje da ima 5-9 članova. Mogu postojati multinacionalni i međuresorski rt.

Samoupravni timovi nastaju sa nastankom info društva i glob eko jer se tada pojavljuje potreba za novim konceptom ULJR. Razvoj st počinje 80 – ih , a procvat 90 – ih. Sa njihovom pojavomi afirmacijomtradicionalnio odnosi u radu (hijerarhija) bivaju zamenjeni odnosima jednakosti i tolerancije. U takvim slovima rada preduzecu nisu potrebni m koji kontrolišu rad zaposlenih (linijski m, m na nižim stepenima upravljanja i rukovođenja procesom rada) (taj sloj m najčešće je sastavljen od velikog broja ljudi). Srt imaju najveći stepen autonomije (sami utvtđuju svoje ciljeve i sami određuju metode i strategiju). Za eventualne greške mogu odgovarati m preduzeća (ispituje se i pojedinačna i kolektivna odgovornost) (odgovara de i za direktne propuste i za indirektne greške), Odluke unutar tima se donose konsenzusom (nema hijerarhije nego saradnja). Tim sam bira svoje članove, m se ne meša. Koncept srt predstavlja korak napred u odnocu na tradicionalni način rada i ULJR i korak napred u odnosu na trp.

U velikim preduzećima funkcioniše veliki broj srt kao organizacione celine. Za razliku od trp u čiji sastav ulaze kompetentni pojedinci u sastav srt mogu ući obični radnici. U pojedinim kompanijama svako je član nekog tima a kompetentni ljudi mogu biti članovi dva ili više timova. Srt je trajna legitimna i dominirajuća organizacija u preduzeću. Koncept srt je pokazao brojne prednosti i njegovom primenom se mogu ostvariti uštede u radu i do 40%.

72. DIZAJNIRANJE RADNIH TIMOVA?

Drt podrazumeva sledeće aktivnosti:

Definisanje radne i drugih uloga (rt mora da isplanira svoje obaveze i aktivnosti da bi znao koliko ljudi i kog profila mu treba. Svaki član rt treba da dobije ulogu koja mu najviše odgovara.)

Prema zapadnim teoretičarima rt treba da ima najmanje 9 uloga:

1. Inovatori (misleći kreativni članovi tima) (uvek traže još bolja rešenja) (i ako ponekad preteruju bez njih se ne može).
2. Promoteri (brzo razlučuju bitno od nebitnog) (nastupaju posle inovatora) (njihov cilj je da racionalne ideje i pametni predlozi ne padnu u vodu) (komunikativni su).
3. Analitičari (dobri pozavaoci struke i nauke) (Ne podležu euforiji i površnom gledanju na stvari)
4. Organizatori (ljudi od akcije) ( oni sve članove tima organizuju da rade ono za šta su zaduženi) ( moraju dobro poznavati članove tima(sposobnosti, mane i vrline)
5. Producenti (obdareni za marketing) (njihov zadatak je da što uspešnije plasiraju rezultate timskog rada)
6. Kontrolori (njihov zadatak je da sve bude po zakonu i da se poštuju važeći propisi i standardi)
7. Podržavaoci (šire pozitivnu energiju) (ohrabruju, podstiču i mobilišu) (dobri međuljudski odnosi)
8. Savetnici (dobri poznavaoci posla i uslova pod kojima se radi) (mogu tačno da utvrde šta je korisno, a šta pogrešno za tim) (zadatak im je sprečavanje donošenja pogrešnih odluke, unapređenje organizacije i načina rada)
9. Integratori (koheziono tkivo tima) (njihov zadatak je da se konflikti drže pod kontrolom)

Određivanje koncepta i sastava tima. Opredeljuju ih zamišljeni ciljevi i planirani zadaci.

U zavisnosti od delatnosti kojom će se tim baviti procenjuju se broj i struktura potrebnih odnosno nedostajućih kadrova.Održavanje treninga. Da bi novooformljeni tim uspešno radio neophodne su odgovarajuće pripreme i treninzi. Dobro zamišljen trening pomaže članstvu da se lakše i brže privikne na timski rad. Određivanje koncepcije rada. Članovi rt treba da znaju kako će se kada ponašati i kako će reagovati u pojedinim situacijama, oni te odluke donose sami po pravilu konsenzusom. Adekvatno nagrađivanje članova tima.Ako se zna da je plata jedan od najznačajnijih ako ne i najznačajniji motivacioni faktor zaposlenih nije teško pretpostaviti od kolike je važnosti pravilno koncipiranje sistema nagrađivanja članmova tima

Izgrađivanje i jačanje poverenja između članova tima.Jedan od najznačajnijih faktora uspešnog rada i funkcionisanje rt je poverenje između njegovih članova. Izgrađuje se, stiče i neguje, niko ga ne može nametnuti. Stepen poverenja zavisi od:

Integriteta

Kompetentnosti

Konzistentnosti

Lojalnosti

Otvorenosti

73. ZNAČAJ KULTURNIH I DRUGIH RAZLIKA ZA ODREĐIVANJE KONCEPTA I SASTAVA TIMA?

Razlike u veri, nacionalnosti, kulturi, stepenu obrazovanja, tradiciji i mentalitetu od ogromnog su značaja za pravilno koncipiranje i uspešno sastavljanje tima. Između pripadnika različitih vera, nacija i kultura teže se uspostavlja saradnja i međusobno poverenje. To je dodatni i veoma ozbiljan problem stratega timskog koncepta rada. Da bi takav tim funkcionisao moraju se poštovati određena pravila i principi. Najvažnije je da se podjednako poštuju pripadnici svih nacija, vera i kultura. Treba stvoriti klimu u kojoj će se razlike tretirati ali i manifestovati kao prednost i bogatstvo tima.

74. PREDNOSTI I NEDOSTACI TIMSKOG RADA?

Prednosti timskog rada su ogromne i on će u budućnosti postati dominantan oblik rada i zadugo još biti bez alternative. Prednosti tr proističu iz rezultata koji su impozantni i uverljivi

Glavne predniosti su:

• Povećanje motivacije zaposlenih
• Povećanje produktivnosti rada
• Smanjenje troškova poslovanja
• Smanjenje odsustvovanja s posla
• Povećanje stabilnosti poslovanja
• Unapređenje radnih sposobnosti i veština
• Povećanje odanosti preduzeću
• Poboljšanje komunikacije i međuljudskih odnosa
• Stvaranje osećaja zadovoljstva i sigurnosti kod radnika

Uz brojne prednosti tr je pokazao i odrađene nedostatke

U njajizraženije ubrajaju se:

• Stres i frustracija (ljudi koji štrče)
• Ograničavanje razvoja liderstva (ne postoji srednji sloj m, a iz tog sloja se najčešće regrutuju vodeći ljudi preduzeća)
• Bojazan od prezasićenosti timskim radom (postoje oblasti gde je bolji tradicionalni način rada)

75. UPRAVLJAČKI TIMOVI?

Kolegijalno telo sastavljeno od 3 ili više članova čiji je zadatak da upravljaju ili učestvuju u upravljanju preduzećem i njegovom razvojnom politikom. Najčešće se javlja u formi upravnog, izvršnog i nadzornog odbora. Ut se mogu smatrati i komisije osnovane kao pomoćna radna tela za pripremanje i predlaganje važnijih upravljačkih odluka. Obično imaju 5-9 članova mada komisije mogu imati samo 3. Znatno malđi od rt. Vezani za eskalaciju krize sistema individualnog upravljanja preduzećem. Ut imaju prednost nad individualnim upravljanjem preduzećem.

76. KOMPETENCIJE UPRAVLJAČKIH TIMOVA?

Ut imaju brojne i veoma odgovorne kompetencije. Kada se govori o kompetencijama top m timova najčešće se misli na ingerencije upravnog i izvršnog odbora. Kompetencije ostalih ut se posebno definišu ili čine prepoznatljivim. Pod najznačajnijim kompetencijama top mt podrazumevaju se:

• Imenovanje generalnog direktora
• Učešće u izborau i imenovanju zamenika, pomoćnika i ostalik ključnih saradnika generalnog direktora
• Donošenje strateških odluka iz oblasti upravljanja politikom preduzeća
• Zalaganje za dosledno i efikasno sprovođenje dogovorene politike
• Donošenje odgovarajućih opštih akata preduzeća
• Donošenje plana iprograma rada

77. DELOKRUG UPRAVNOG I NADZORNOG ODBORA U NAŠOJ ZEMLJI?

Delokrug upravnog i nadzornog odbora u našoj zemlji utvrđen je Zakonom o preduzećima SRJ saglasno odredbi člana 62 tog zakona upravni odbor:

• Priprema predloge odluka za skupštinu (preduzeća) i izvršava njene odluke
• Donosi opšteakte koje ne donosi skupština
• Stara se o pripremigodišnjeg obračuna i usvaja periodični obračun
• Priprema godišnje računovodstvene iskaze, izveštaje o poslovanju i sprovođenju poslovne politike
• Predlaže raspodelu dobiti
• Bira predstavnika upravnog odbora iz svojih redova
• Postavlja i razrešava direktora preduzeća
• Daje smernice direktoru za ostvarivanje poslovne politike
• Odlučuje o trajnoj poslovnoj saradnji i povezivanju sa drugim preduzećima
• Donosi investicione odluke ako statutom nije drugačijje određeno
• Odlučuje o raspolaganju akcijama ako statutom nije drugačijje određeno
• Odlučuje o osnivanju novih Preduzeća
• Donosi poslovnik o svom radu
• Obavlja i druge poslove utvrđene saveznim zakonom, osnivačkim aktom i statutom preduzeća

Nadzorni odbor:

Vrši nadzor nad zakonitošću rada uprave preduzeća i izvršnog odbora direktora. Proverava da li su periodični i godišnji obračuni sačinjeni u skladu sa propisima. Utvrđuje da li se poslovne knjige vode u skladu sa propisima. Izveštava o godišnjim računovodstvenim iskazima i izveštajima o poslovanju preduzeća koji se podnose skupštini. Daje mišljenje o predlozima za raspodelu dobiti. Razmatra izveštaje revizora. Razmatra izveštaje o svom radu. Podnosi skupštini izveštaje o rezultatima nadzora

78. SASTAV UPRAVLJAČKOG TIMA I NJEGOV ZNAČAJ ZA USPEŠAN RAD PREDUZEĆA?

Sposobni, kompetentni, itd... U zemljama u kojima se sindikat izborio za pravo zaposlenih na participaciju u upravljanju preduzećem u upravljački tim ulazi i određen broj predstavnika zaposlenih (najsposobniji). Top mt retko imaju više od 7 članova (najčešće 5). Prema odredbama zakona o preduzeću upravni i nadzorni odbor moraju da imaju najmanje po 3 člana.

Niko ne može biti član i jednog i drugog odbora. Koncept timskog upravljanja u našoj zemlji je bio devalviran jer je godinama pogrešno funkcionisao (jedno lice član 20 odbora). Ostatak važi kao za druge timove

79. KONFLIKTI U UPRAVLJAČKOM TIMU?

U timskom radu konflikti su očekivana, a u izvesnom smislu i normalna pojava. Njihova pojava se u većoj ili manjoj meri odražava i na rad upravljačkog tima (veći i dugotrajni izazivaju ogromne posledice, a manji nastali povodom razlika u mišljenju mogu biti i korisni)

Konflikti se najčešće dele na:

• Kognitivne konflikte (proističu iz razlika u mišljenju o određenim pitanjima) (mišljenje jednog člana ne mora se podudarati sa mišljenjima ostalih članova) (različita mišljenja nisu uvek štetna) (razlike u mišljenju treba pravilno shvatiti i na pravi način kanalisati da ne bi prerasle u afektivni konflikt)
• Afektivne konflikte (proističi iz netrpeljivosti prema jednom ili većem broju članova tima) (veoma štetni) (članovi tima koji nisu uvučeni u konflikt treba da učine sve da se situacija razreši)

80. PRETPOSTAVKE USPEŠNOG RADA UPRAVLJAČKOG TIMA?

Za uspešan i efikasan rad ut osim dobrog dizajniranja potrebne su i druge odgovarajuće pretpostavke:

• Pospešivanje različitih mišljenja i izbegavanje afektivnih konflikata
• Negovanje fokusirane aktivnosti (drže se dogovorenog pravca, definisanih ciljeva i utvrđenih zadataka) (neskretanje sa teme tokom sastanaka)
• Podsticanje kreativnog mišljenja
• Integrisanje u timski rad
• Obezbeđivanje otvorene komunikacije

81. ULOGA LIDERA UPRAVLJAČKOG TIMA U TIMSKOM ODLUČIVANJU?

Vođe upravljačkih timova imaju vrlo težak zadatak, s jedne strane treba čuti sva mišljenja u timu a s druge strane treba biti što efikasniji i racionalniji u svom radu i delovanju. Suštinsko pitanje nije da li dozvoliti borbu mišljenja nego kako je kanalisati i usmeriti. Borba mišljenja je garant uspeha i progresa. Vođa tima ne sme dozvoliti da kognitivni konflikt preraste u afektivni kon. U stvaranju pozitivne klime i atmosfere, odnosno poželjne timske kulture, najveću odgovornost ima lider tima zato što mora da obezbedi sledeće preduslove:

1. planiranje sastanaka (mora se dobro isplanirati i uspešno voditi, ništa se ne dešava samo od sebe) (Detaljno pripremanje predmeta i cilja rasprave, kao i toka i dinamike sastanka) (Plan sastanka se unapred dostavlja članovima tima) (Redosled pitanja, prvo lakša) (Treba svima omogućiti da kažu šta misli i treba voditi računa o trajanju diskusije) (Unapred dostavljen plan sastanka pomaže i članovima jer mogu unapred da pripreme svoj nastup) (Iskakanje iz planiranog treba suzbijati i svesti na najmanju moguću meru)
2. Definisanje koncepcije rada i načina funkcionisanja tima (treba da učestvuju svi članovi) (Koncepcija rada između ostalog podrazumeva i pravila zakazivanja, održavanja i vođenja sastanka, kao i pravila praćenja i usmeravanja rasprave, kanalisanja i prevazilaženja konflikta i donošenje i implementacija odluka)
3. Obezbeđivanje adekvatnog ambijenta za sastanke (ne može bilo kakav ambijent, prostor treba da bude sređen, prostran, osvetljen, provetren a u zimskim uslovima i zagrejan) (sto treba da bude velik i bolji su okrugli stolovi) (Treba isplanirati gde će ko da sedi što je bitnije u slučaju pravougaonog stola, ne treba svi ugledniji članovi da sede jedan do drugog i pored predsedavajućeg) (održavati ih danju (najbolje prepodne ili u podne) u radno vreme) (Važne sastanke ne treba održavati pred vikend praznik itd) (Ako uslovi nisu odgovarajući predsedavajući treba da vodi računa da dodatno ne iziritira članove tima)
4. Stvaranje klime otvorenosti i kooperativnosti (Vođa tima treba da zrači neposrednošću, otvorenošću i kooperativnošću) (U stvaranju pozitivne atmosfere treba da učestvuju i ostali članovi) (Članovima treba obezbediti adekvatne informacije da bi se lakše uključili u raspravu)
5. Praćenje i usmeravanje toka rasprave (predsedavajući je dužan da sa pojačanom pažnjom prati tok rasprave kako bi mogao da je usmerava u željenom pravcu) (ne sme dozvoliti razgovore o svemu i svačemu)
6. Izbegavanje većih konflikata (treba podsticati kognitivne konflikte a sprečavati afektivne) (Treba da preusmerava raspravu u željenom pravcu)
7. Demonstruranje podrške i odanosti timu (Lider mora koristiti svaku priliku za demonstriranje p. i o. t.) (Onaj kome je stalo do istinske p. i o. t. brže se integriše i prilagođava timskom konceptu upravljanja i funkcionisanja)
8. Aktivan odnos prema svojim obavezama i obavezama tima (Podstiocanje pozitivnih ideja) (stvaranje odnosa tolerancije) (lider se mora aktivno odnositi prema svojim obavezama i prema obavezama celog tima (ne može se pasivno i nezainteresovana odnositi prema pogrešnim i promašenim diskusijama)

82. UTICAJ KULTURNIH I DRUGIH VREDNOSTI NA RAD UPRAVLJAČKOG TIMA?

Kulturna, nacionalna i verska obeležja se ne mogu potcenjivati i zanemarivati. Pre sastavljanja multikulturnog, multinacionalnog ili multiverskog tima treba se upoznati sa obeležijama svih kultura, nacionalnosti i vera koje ulaze u sastav tima. Poštovanje drugih n. v. i k. Iako profil ljudi u timu treba da bude raznolik nije poželjno da se ljudi previše razlikuju u timu.

83. POJAM I SUŠTINA MOTIVA I MOTIVACIJE?

Motivacija ima veliki uticaj na zalaganje i učinak zaposlenih, pa samim tim i na produktivnost

Zbog motivacije je značajno unapređen i humanizovan položaj zaposlenih. Motivisan čovek je spreman na velike napore i on se ne meri sa prosečnim rezultatima. Ko se okrenuo čoveku, njegovoj ličnosti, njegovim manama i vrlinama, njegovim stvaralačkim, kreativnim i drugim potencijalima, i njegovim istinskim vrednostima potrebama i idealima, okrenuo se svojoj budućnosti i budućnosti svije kompanije. Radna motivacuja se smatra osnovom org. pon.

Pod motivom se najčešće podrazumeva unutrašnji faktor koji podstiče, usmerava i integriše čovekovo ponašanje. Unutrašnja pokretačka snaga čoveka, koja podstiče i usmerava njegovo ponašanje i njegove aktivnosti. Motivi se često poistovećuju sa potrebama, stavovima, interesima, planovima, željama, namerama, ciljevima, nagonima i interesovanjima.

Motiv se često poistovećije sa potrebama, što je pogrešno jerne može svaka potreba da bude motiv, da bi prerasla u motiv, mora postati deo čovekove svesti i delovati kao faktor koji pokreće, pospešuje i izaziva određeno čovekovo ponašanje. Motivacija se može shvatiti kao proces svesnog pokretanja i usmeravanja čovekove aktivnosti ka postizanju određenih ciljeva.

Pod procesom motivacije u užem smislu podrazumeva se proces koji se ostvaruje između potrebe i cilja. Pod procesom motivacije u širem smislu podrazumeva se proces koji počinje spoznajim određene potrebe i shvatanjem njene svrsishodnosti i neophodnosti i traje do njenog zadovoljenja. Motivacioni ciklus (od potrebe preko radnje do zadovoljenja potrebe). Potrebe mogu da budu realne i ostvarive a ciljevi nerealni i neostvarivi. Ako je veliki raskorak mogu nastati problemi. Motivi mogu biti časni i nečasni.

84. POJAM I ZNAČAJ RADNE MOTIVACIJE?

Radna motivacuja se smatra osnovom org. pon. Pod radnom motivacijom se najčešće podrazumeva sistem metoda, postupaka i radnji kojima se podstiče, usmerava i pojačava određeno ponašanje zaposlenih, u cilju ostvarivanja većih i povoljnijih rezultata rada.

Radni motivi su uslovljeni biološkim i sicijalnim potrebama. Biološki (primarni) motivi proističu iz potrebe za hranom, vodom, toplotom, vazduhom, odmorom, snom itd. i oni postoje kod svakog čoveka.Socijalni motivi proističu iz psiholoških potreba, i oni su stečeni motivi pa se vezuju za proces socijalizacije. U socijalne motive spadaju potreba za druženjem, uključivanje u društvene aktivnosti, politički život, kulturno uzdizanje, dokazivanje, afirmisanje itd. Nezadovoljenje bioloških motiva može dovesti u pitanje čovekov život dok nezadovoljenje socijalnih motiva stvara osećaj nezadovoljstva i napetosti. Radna motivacija zavisi i od ambijenta. Čovek je spreman na akciju samo pod uslovom da od nje očekuje rezultate koji će mu pomoći da zadovolji određene potrebe i ciljeve.

85. TEORIJE MOTIVACIJE I NJIHOVA PODELA?

Pitanja na koja još uvek pokušava da se odgovori u vezi sa radnom motivacijom su sledeća:

Zašto čovek radi?, Zašto se ne ponaša drugačije?

Zašto je pojedincima najvažnija karijera?

Zbog čega se deo bogatih trudi da postane još bogatiji?

Šta je to što čoveka motiviše da se solidariše sa sudbinom preduzeća?

U čemu je tajna čovekove potrebe da bude moćan i da dominira drugima?

Koje su to sile koje nas stalno guraju nazad?

Odgovore na ova pitanja tražili su mnogi priznati i manje priznati autori i tako su nastale brojne teorije motivacije.

U svaku od njih utkano je obeležje vremena u kome je nastala

U savremenoj literaturi t. m. se dele na:

• stare (rane) (teorije sadržaja, odnosno teorije potreba) i
• nove (savremene) (teorije procesa)

86. RANE TEORIJE MOTIVACIJE (TEORIJE SADRŽAJA)?

Nastaju tokom XX veka (naročito posle II s. r.). Njihova učenja se uglavnom temelje na klasičnom shvatanju rada i zaposlenih, (čovek radi da bi zadovoljio svoje elementarne i druge potrebe). Ove t. kažu da ljude na akciju pokreću nezadovoljene potrebe. Najpoznatije rane teorije su:

• Klasična teorija organizacije i motivacije
• Neoklasična teorija organizacije i motivacije
• Teorija hijerarhije potreba i motiva
• Teorija h i teorija u
• Motivaciono-higijenska teorija
• Alderferova teorija motivacije
• Mek Lelandova teorija potreba

87. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE I MOTIVACIJE?

Najvažniji predstavnik je Frederik Tejlor (1856 – 1917) za koga se kaže i da je otac naučnog m. Njegova istraživanja su imala za cilj da utvrde uzroke nedovoljnog privrednog rasta i nađu mehanizme za povećanje produktivnosti rada. Rad u jednoj fabrici. Pošteni dnevni učinak (sav rad koji radnik obavi dnevno maksimalnom brzinom a da ne naruši zdravlje) (prevelik) Šmit

Principi naučnog upravljanja:

• Procena dnevnog učinka
• Sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju.
• Kontrola rada i izvršavanja radnih zadataka.
• Pored ovih opštih načela razradio je i metodologiju naučnog upravljanja u praksi.
• Odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije
• Treba proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada.
• Uz pomoć štoperice ustanoviti vreme potrebno za obavljanje svake operacije.
• Eliminisati spore i nepotrebne pokrete.
• Posle odstranjivanja suvišnih kretnji odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta.
• Radnik koji više radi mora i više da zarađuje da ne bi izgubio motivaciju za rad.
• Svaki princip može biti podvrgnut kritici.
• Danas se vraća u modifikovanim oblicima.

88. NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE I MOTIVACIJE?

Naziva se još teorija humanih odnosa. Javlja se kao reakcija na psihologističke i individualističke pravce u sociološkoj misli. Ekserimentisanje sa osvetljenjem u firmi blizu Čikaga. Hotorn eksperiment Elton Majo je najvažniji predstavnik. Navedena istraživanja su ukazala na značaj društvenih faktora radne sredine i na njihov uticaj na produktivnost rada i motivaciju za rad. Kao i Tejlor zalaže se za stvaranje menadžerske elite, koja bi radila na naučnim principima. Razlika jer je Majo želeo zadovoljenje socijalnih potreba zaposlenih i uspostavljanje dobrih odnosda. Zbog Velike ekonomske krize ova teorija nije dostigla slavu Tejlorove teorije.

89. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA I MOTIVA?

Po nekim shvatanjima potrebe su osnovni faktor motivacije. Brojne varijante ove teorije.

Naj teoriju je postavio A. Maslou. On smatra da u svakom čoveku postoji veliki broj motiva koji se može svrstati u 5 kategorija. Dao je sledeću strukturu.

• I grupa su fiziološke potrebe
• II grupa potrebe za sigurnošću (na poslu, u porodici i u društvu)
• III grupa društvene potrebe (pripadanje grupi, komuniciranje, druženje)
• IV grupa poštovanje, uvažavanje status.(izraz čovekovog ega) (kada su zadovoljene javlja se
• V osećanje samopouzdanja, vrednosti i moći)
• VI grupa samopotvrđivanje

Potrebe nižeg reda (1,2) i potrebe višeg reda (3,4,5). Hijerarhije niže imaju jače motivaciono dejstvo od viših. Sledeća grupa dolazi do izražaja kada se prethodna zadovolji. Po pravilu ni jedna grupa potreba se ne zadovoljava u potpuznosti. Kritike dali su ove potrebe toliko različite. Empirijska istraživanja nisu do kraja potvrdila ovu teoriju. (u praksi sedešava da potrebe višeg reda imaju jače motivaciono dejstvo iako nisu zadovoljene neke od potreba nižeg reda). U principu ova podela potreba odgovara shvatanju sistema vrednosti američkog srednjeg sloja, tako da postoje određeni problemi da se ona primeni na ljude drugačijeg shvatanja. I pored svega ovoga ova teorija ima veliki broj pristalica a m. su joj odali veliko priznanje tvrdeći da im je mnogo pomogla.

90. TEORIJA X I TEORIJA Y?

Teorija X je u osnovi klasičan pristup problemu radne motivacije. Osnovne pretpostavke kao kod Tejlora.(Čovek je lenj i menadžer mora da ga pokrene). Mekgregor smatra da su ovi principi pogrešni i da ova teorija brka uzrok i posledice. Lenjost nije deo ljudske prirode već posledica okruženja. Kontrola, kažnjavanje i prinuda su neefikasni i neadekvatni. Zato pravi teoriju Y koja se okreće pozitivnim stranama ljudske prirode. Ljudi su sposobni ali se ponašaju suprotno zbog slabe organizacije, (treba im pružiti šansu). Menadžment treba da omogući ljudima da se razviju. Obe teorije imaju isti pristup ali je teorija Y humanija. U cilju primene teorije Y Mekgregor se zalaže za sledeće:

• decentralizacija sistema odlučivanja
• obogaćivanje rutinskog posla
• učestvovanje zaposlenih u procesu odlučivanja i konsultativni menmadžmenta.

91. MOTIVACIONO-HIGIJENSKA TEORIJA?

Motivaciona teorija dva faktora. Postavio F. Hercberg. Sprovodi eksperiment u kome mu više hiljada zaposlenih opisuju situacije u kojima se dobro i situacije u kojima se osećaju loše dok obavljaju posao. Dve grupe faktora radne motivacije i zadovoljstva. Faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve faktore do onih koji izazivaju zadovoljstvo.U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogućnost napredovanja i usavršavanja itd. Skup faktora između onih koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo.Tu spadaju: fizički uslovi radne sredine, društveni uslovi radne sredine, bezbednost na poslu, distribucija plata, poslovna politika itd. Prva grupa faktora vezana je za sam rad i pošto oni zadovoljavaju potrebe pojedinca za sopstvenim dokazivanjem oni su nazvani motivatornim ili faktorima sadržaja rada. Drugu grupu čine faktori radne sredine, okruženja – konteksta, pa su nazvani kontekstualnim faktorima.Hercberg ih naziva i higijenskim faktorima jer deluju kao preventiva – sprečavaju nezadovoljstvo. Suprotno zadovoljstvu je nepostojanje nezadovoljstva i obrnuto. Samo motivatori doprinose zadovoljstvu poslom, odnosno samo faktori konteksta doprinose nezadovoljstvu.

T. Votson kritikuje i kaže da je Hercberg zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju koja bi spadala u prvu grupu faktora. Hercberg dopunjuje svoju teoriju 1966, ali ta dopuna se nije temeljila na konkretnim istraživanjima pa nije bila preterano ubedljiva. Istraživanja u kojima je primenjivana drugačija metodologija nisu davala iste rezultate kao Hercbergova teorija.

92. ALDERFEROVA TEORIJA MOTIVACIJE?

Drugačije se naziva još i ERG teorija. Alderfer predlaže svoju teoriju koja polazi od teorije A.M. ali kaže da je dovoljno 3 grupe potreba a ne 5. On zadržava hijerarhiju potreba:

• egzistencijalne potrebe
• potrebe za socijalnim kontaktima i odnosima
• potrebe razvoja

On kaže da se zadovoljavanju potreba višeg reda može pristupiti i pre nego što se zadovolje potrebe nižeg reda. Nezadovoljavanje potreba višeg nivoa povećava zainteresovanost za zadovoljavanjem potreba nižeg nivoa. Alderferova teorija je bliža realnosti i ima veću praktičnu vrednost od teorije koju je postavio Maslou, jer je pokazala besmislenost pokoravanja kruto postavljenoj hijerarhiji potreba i strogom redosledu njihovog zadovoljavanja.

93. MEK LELANDOVA TEORIJA POTREBA?

Temelji se na tri vrste potreba:

• potreba za uspehom i ličnim iskazivanjem
• potreba za sticanjem i demonstriranjem moći
• potreba za druženjem

Obavio je veliki broj istraživanja individualnih razlika u pogledu potrebe za uspehom.

Nosi se celog života i nije isti izražena kod svih ljudi. Ljudi koji imaju visoke performanse imaju i visoke kriterijume i veoma su zainteresovani za dobijanje povratne info o valjanosti obavljenog posla. Najmotivisaniji su kada rade poslove na kojima se mogu postići vrhunski rezultati, rutinski poslovi ih ne zanimaju jer ne odgovaraju njihovoj ambicioznoj prirodi.

Mek Leland sa saradnicima pravi program za povećanjem potrebe za uspehom kod direktora.

Potreba za sticanjem i demonstriranjem moći proističu iz želje da se uspostave uticaj i kontrola nad drugima. Ova teorija je veoma prihvaćena i primnenjivana u praksi. Na njenim stavovima i dostignućima ljudi se uče da budu uspešni, istrajni i ambiciozni i da se osećaju i kao pojedinci i kao ljudi koji znaju šta hoće.

94. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE (TEORIJE PROCESA)?

Njihov nastanak se vezuje za afirmaciju org. pon. Najstarija (Teorija postavljanja ciljeva) je nastala krajem 60 – ih XX veka. Njihov značaj je što na argumentovanm i nedvosmislen način ukazuju na činjenicu da čovek ne ide na posao samo zato da bi radio i primao platu. Pokušavaju da odgovore na pitanje kako se ljudi pokreću na akciju. Rezultati njihovih istraživanja su od velikog značaja za m. (shvatili su da bez dobrih uslova rada i adekvatnog radnog okruženja i radnog ambijenta nema ni dobre motivacije za rad) Među najznačajnijim teorijama motivacije su:

• Teorija postavljanja ciljeva
• Teorija jednakosti
• Teorija očekivanja
• Teorija učenja i prilagođavanja

95. TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA?

T.p.c. se oslanja na zaključke do kojih je krajem 60 – ih došao Edwin Locke, a kojima se kasnije bavio veliki broj istraživača i njihovi rezultati empirijski potvrđuju Lokove stavove.

Prema ovoj t. radnu motivaciju opredeljuju sledeći faktori:

• specifičan i jasno definisan cilj (skreću pažnju na sebe i aktiviraju potencijale zaposlenih i pružaju šansu za uspeh i napredovanje) (ako je cilj teško ostvariv interesovanje će biti veće jer pruža više mogućnosti za samopotvrđivanje) (teški zadaci imaju veću motivacionu snagu od lako ostvarivih ciljeva)
• povratna info o ostvarivanju cilja (čoveku je veoma stalo da zna šta drugi misle o njegovom radu) (Saznaju koliko su uspešno radili i šta bi trebalo da poprave) (Ako su povratne info negativne kod zaposlenih sa nedovoljnim samopouzdanjem slabi motivacija za rad dok kod onih sa jakim samopouzdanjem jača motivacija za rad) (istraživanja pokazuju da je najbolje za motivaciju da povratne ibfo dolaze od samih radnika, znači da m. moraju da stvore uslove u kojima će zaposleni biti u mogućnosti da sami prate i proveravaju rezultate svog rada.)
• učestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva (istraživanja su pokazala da su zaposleni spremni da se posvete ostvarivanju i najsloženijih ciljeva ako im se pruži prilika da učestvuju u njihovom definisanju i formiranju.) (šansa da se dodatno iskažu i samopotvrde)

Ova t. ima svoje prednosti (vrlo razumljiva i jednostavna, veoma primenljiva i empiriski potvrđena) i nedostatke (ne vodi dovoljno računa o razlikama u psihološkom profilu zaposlenih, utemeljenim na n. v. k. osobenistima). T.p.c. je veoma potvrđena u SAD i Kanadi a nije u Portugalu i Čileu.

96. TEORIJA JEDNAKOSTI?

T.j. (t. pravičnosti) polazi od principa: za jednak rad, jednaka i zarada. Čovek očekuje da za uloženi rad bude plaćen onoliko koliko su plaćene i njegove kolege koje u istom ili drugom preduzeću, na istim ili sličnim poslovima imaju jednak radni doprinos. Ova t. ukazuje na to da može doći di određenih posledica u slučaju da se u preduzeću ne primenjuje sistem adekvatnog nagrađivanja zaposlenih. Ako vidi da drugi zarađuju više izgubiće motivaciju za rad a može doći i do ozbiljnog konflikta. Sledbenici ove t. ističu da se osim plate pojavljuju i drugi motivatori:

• fizički uslovi rada
• položaj zaposlenog u procesu rada i u pred.
• tehnička opremljenost radnog mesta
• participacija zaposlenih u odlučivanju.

Poslednjih godina sve se više pravi razlika između:

• Distributivne pravičnosti, (plate i primanja budu jednake i srazmerne uloženom radu)
• Proceduralna pravičnost, (da zaposleni budu uključeni u proces utvrđivanja i raspodele plata)

Ako su obe zadovoljene, veća lojalnost preduzeću i veća produktivnost rada. Zaposleni vole da uporede sve parametre sa zaposlenima u drugom preduzeću, rezultati mogu biti različiti. Istraživanja su pokazala da se zaposleni najčešće porede sa pripadnicima istog pola a sa pripadnicima suprotnog pola veoma retko. Žene za isti posao po pravilu primaju manju platu od muškaraca. Žene se zadovoljavaju i nižim standardima. T.j. nije u istoj meri primenljiva u svim krajevima i delovima sveta. (dobro u Japanu, slabo u SAD)

97. TEORIJA OČEKIVANJA?

Afirmiše situacioni model motivacije jer pokušava da odgovori na pitanje zašto se čovek u različitim sitacijama različito ponaša. T.o. u prvi plan stavlja tri vrste odnosa i tri vrste očekivanja, na kojima se temelji motivacija zaposlenih:

• Odnos između uloženih napora i ostvarenih rezultata i očekivanja zaposlenih da će uloženi napor dovesti do odgovarajućih rezultata. (biće spreman za dodatne napore ako veruje da će mu se isplatiti)
• Odnos između ostvarenih rezultata i nagrađivanja i očekivanja zaposlenih da će ostvareni rezultati dovesti do željene nagrade. (ako zaposleni veruje da će mu ostvareni rezultati omogućiti odgovarajuću nagradu, biće dodatno motivisan)
• Odnos između nagrade i ličnih ciljeva i očekivanja zaposlenih da će dobijenom nagradom (plata) zadovoljiti svoje lične ciljeve. (Ako veruje da će dobijenom nagradom zadovoljiti lične ciljeve biće više motivisan)

Na motivisanost zaposlenog istovremeno utiču sve tri vrste očekivanja. Za razliku od većine t.m. koje upoređuju ponašanja različitih osoba t.o. poredi ponašanje jedne osobe u različitim situacijama. Značaj ove teorije je u tome što je ona pokazalla da ljudi imaju različita očekivanja i da ne žele svi isto. Objašnjavajući proces motivacije i ponašanja zaposlenih u procesu rada, t.o. polazi od sledećih pretpostavki:

• Ponašanje zaposlenih predodređeno je karakteristikama pojedinaca i okruženja.
• Pojedinci su svesni svog ponašanja u preduzeću oblikujući ga na željeni način.
• Pojedinci imaju različite potrebe, različita očekivanja i različite želje i ciljeve.
• Pojedinci se opredeljuju za ponašanje koje odgovara njihovim očekivanjima i koje vodi ka ostvarivanju željenih ciljeva.

Prema shvatanju tvoraca t.o. ostvareni rezultati zavise od:

• motivisanosti za rad
• individualnih sposobnosti i
• podrške okruženja u kome se radi

Rezultati t.o. se mogu primenjivati u svakoj sredini. Pošto uvažava specifičnost svake sredine t.o. se može smatrati jednom od najprimenljivijih i najfleksibilnijih t.m.

98. TEORIJA UČENJA I PRILAGOĐAVANJA?

By Skiner . Suština t. se svodi na promenu ponašanja zaposlenih radi izbegavanja negativnih posledica. Ljudi preispituje posledice ranijeg ponašanja da bi napravili model budućeg ponšanja. Čovek uči da bi se prilagođavao. T. u. i p. zasnovana je na bihejviorističkom pristupu, koji polazi od pretpostavke da je ponašanje zaposlenih predodređeno njihovim okruženjem. Promena ponašanja podrazumeva primenu 4 povezana metoda i to:

• Metod pozitivne podrške polazi od pretpostavke da zaposleni za poželjno ponašanje dobijaju uvećane plate posebne nagrade ili stimulacije, bolja radna mesta itd.
• Metod učenja izbegavanjem podrazumeva situaciju u kojoj zaposleni menjaju svoje ponašanje, zbog toga što se ocenjuje kao nepoželjno i zbog toga što žele da izbegnu negativne posledice (manje plate, kazne itd), koje iz takvog ponašanja proističu.
• Metod gašenja ili izostajanja podrške pretpostavlja promenu okruženja koje je doprinelo nepoželjnom ponašanju. (Sa promenom takvog okruženja smanjuju se razlozi za nastavak nepoželjnog ponašanja.)
• Metod kažnjavanja podrazumeva pravo i dužnost m. da prema zap. koji se nepoželjno ponašaju preduzimaju odgovarajuće mere kaznene politike (raspoređivanje na niža radna mesta, smanjenje plate itd)

Uspešni m. stalno tragaju za novim i racionalnijim rešenjima za unapređivanje odnosa u procesu rada, i u sklopu toga se traga za rešenjem koje dovodi do željenog ponašanja zaposlenih i zahvaljujući tome se došlo do određenih pravila za povećanje produktivnosti rada i ekonomičnosti poslovanja: Sistem nagrađivanja treba projektovati tako da nagrade zavise od učinka. Odsustvo reakcije na ponašanje zap. može doprineti promeni njihovog ponašanja, naročito ako izostane pozitivna reakcija na ponašanje koje se može smatrati pozitivnim. zap. treba jasno staviti do znanja gde su granice poželjnog ponašanja i šta mogu očekivati u slučaju takvog ponašanja.Zap. koji greše treba na nedvosmislern način objsniti u čemu se sastoje njihove greške kako bi znali šta u svom ponašanju treba da promene.

Zap. ne treba kažnjavati javno i pred drugima.Sa zap. treba izgrađivati korektne odnose, pravično i principijelno se odnoseći prema njihovom ponašanju. Najveći nedostatak ove teorije proističe iz činjenice da previše zavisi od ponašanja u prošlosti, odnosno od ranijeg iskustva, zanemarujući promene koje uslovljavaju protok vremena, ljudsko sazrevanje i slično. Njeni rezultati dobijaju odgovarajuću verifikaciju u praksi a naročito u SAD.

99. INTEGRATIVNI MODEL MOTIVACIJE?

Motivacija je stalno promenljiva i neuhvatljiva i zato m. ne treba da se oslone na jednu t. već da koriste i t.s. i t.p. Uslovi u svakoj org. su drugačiji. (različito okruženje, ljudi itd.) Na različite i nejednake uslove treba primeniti različite modele motivacije. Njihovim kombinovanjem i prilagođavanjem trenutnoj situaciji dolazi se do najboljih i najoptimalnijih motivatora. Na taj način se stiže do Integrativnog modela motivacije koji povezuje sve značajnije rez. aktuelnih t.m. Ne zaobilazi nijednu t. i od svake uzima ono što je vredno i primenljivo u praksi. Svakoj situaciji prilazi sa novim kombinacijama i novim rešenjima.

Integrativni model motivacije se poslednjih godina dosta oslanja na t. očekivanja.

100. KULTURNA I DRUGA OGRANIČENJA ZA PRIMENU TEORIJA MOTIVACIJE?

Ma koliko bile primenljive t.m. ne nude obrazac po kome bi se mogle primeniti u svakoj situaciji bez obzira na n.v. i k. razlike. Većina potiče iz SAD pa zato dominiraju individualizam i muške vrednosti, i zbog prevelike vezanosti za SAD ne mogu se primenjivati na svim podnebljima sa toliko uspeha. Pojedine t. gube na aktuelnosti zbog protoka vremena.

Hijerarhija potreba nije ista u svim zemljama (zemlje gde se često ratuje i zemlje sa visokim standardom)

101. MOTIVATORI I NJIHOVA HIJERARHIJA?

Pod motivatorima se podrazmevaju situacije i sredstva kojima se aktiviraju ili zaustavljaju, ubrzavaju ili usporavaju, pojačavaju ili slabe određene aktivnosti. Njihova uloga nije da izazove neku aktovnost nego samo da je aktiviraju i usmere. Potreba za određenom aktivnošću postoji i bez motivatora ali ne postoji dovoljna zainteresovanost za njeno zadovoljenje.

Razlika između motiva i motivatora se ogleda u tome što su motivi potrebe a motivatori sredstva za zadovoljenje potreba. (glad i hrana). Drugi nazivi su stimulator ili podsticaj.

Postoje pozitivni i negativni motivatori. Mesto na hijearhijskoj lestvici motivatora zavisi od broja potreba koje se mogu zadovoljiti motivatorom. Od aktuelnosti potrebe zavisi i mesto motivatora na h.l. (lek)

102. POJAM I SUŠTINA LIDERSTVA?

Liderstvo ili sposobnost vođenja može se definisati kao sposobnost jedne osobe da utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Liderstvo objedinjuje 4 komponente:

• Aktivnost drugih ljudi (sledbenika , podređenih ili članova tima) koji su spremni da prihvate smernice i uputstva lidera.
• Nejednaku raspodelu moći između lidera i sledbenika, odnosno članova tima (iako lider po pravilu ima veću moć i veći uticaj, ni sledbenici nisu bez uticaja, naročito u uslovima timskograda)
• Sposobnost da se na različite načine koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika.
• Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspešnog i produktivnog liderstva)

Došlo je do transformacije ponašanja lidera. Lider se ne potvrđuje kontrolom i kažnjavanjem podređenih, nego praktičnim aktivnostima i rešavanjem konkretnih zadataka sa sledbenicima. On svoj ugled ne zasniva na galami, zastrašivanju zaposlenih i visokoj poziciji, nego na svojim sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svojim veštinama i rezultatima. Liderstvo i upravljanje nisu pojmovi istog značenja uprkos činjenici da se često poistovećuju.

Voren Benis: Većina organizacija pati od viška upravljanja i manjka liderstava. Liderstvo je integralni deo m. posla.

103. OSNOVNA OBELEŽJA LIDERSTVA?

Kao integralni deo menadžmenta liderstvo se bavi samo ljudima, njihovim ponašanjem i znanjm, njihovim potencijalima i mogućnostima i njihovim stimulansima i rezultatima.

Liderstvo se prepoznaje po sledećim obeležijima:

• Po činjenici da u njemu ne učestvuje samo lider već svi zaposleni (Svi učestvuju u kreiranju ciljeva)
• Po tome što se oslanja na ljudske resurse a ne na t – t nadmoć. (ne zapostavlja t – t r. ali više veruje ljudima i njihovim potencijalima.) (mašine treba ceniti a ljude uvažavati)
• Po nastojanju da prati promene u okruženju, da projektuje promene u organizaciji i da obezbedi neophodna prilagođavanja. (Liderstvo mora pratiti promene i vršiti prilagođavanja u org.) (prilagođavanja se ne vrše samo zbog eksternih promena već i da bi se podigla produktivnost) (Savremeno poslovanje prate dva naizgled protivrečna zahteva: zahtev za obezbeđivanjem stabilnog poslovanja i zahtev za obezbeđivanjem dinamičnog razvoja)

104. SUBJEKTI LIDERSTVA?

Lideri i zaposleni. Lider je osoba sposobna da oblikuje viziju i projektuje strategiju poslovanja i razvoja preduzeća, kao i da pridobije zaposlene da u viziju i strategiju veruju kako bi postali odani sledbenici spremni na dodatne napore radi ostvarenja postavljenih ciljeva.

Ne može svaki m. postati lider. (moraju znati i sa ljudima i oblikovanje vizije i strategije)

Stručni profil nije najvažniji a afirmacija u struci nije opredeljujuća. (forma ustupa mesto suštini) Da bi zap. učestvovali u liderstvu najvažnije je da prihvataju viziju i strategiju lidera a ostalo će doći samo po sebi. Odnos između lidera i sledbenika uspostavlja se kroz rad i delovanje, a ne preko tradicionalnih odnosa nadređenosti i podređenosti. Lideri se regrutuju iz redova školovanih i nadarenih ljudi, bez odgovarajućeg obrazovanja nema uspešnih vođa.

105. SLIČNOSTI I RAZLIKE IZMEĐU UPRAVLJANJA I LIDERSTVA?

Organizacioni procesi ispunjeni različitim aktivnostima

Upravljanje (m.) sesastoji iz sledećih aktivnosti:

• planiranja
• organizovanja
• komandovanja (naređivanja)
• koordinacije
• kontrole

Liderstvo (vođstvo) čine 4 komponente:

• sticanje i predočavanje objektivne slike o stvarnosti
• oblikovanje vizije i utvrđivanje strategije razvoja preduzeća
• pridobijanje i aktiviranje zaposlenih u pravcu ostvarivanja projektovanih ciljeva i zadataka
• stvaranje povoljne klime i saradničkih odnosa u preduzeću

Liderstvo je nezamislivo bez jasne vizije i dobre strategije. Liderstvo podrazumeva i aktivnosti usmerene na obezbeđenje povoljnog ambijenta za rad i negovanje dobrih međuljudskih odnosa u org. (fleksibilni saradnički principi) Upravljanje je širi pojam od liderstva i liderstvo je integralni deo upravljanja. M. je racionalnije od l.

106. FAKTORI LIDERSTVA?

Najznačajniji Faktori liderstva su:

Lične karakteristike lidera. Oduvek se liderstvo vezivalo za osobine ličnosti, a ljudi skloni harizmatičnim definicijama i danas zastupaju ideju o velikom čoveku. Još je Tejlor naveo 10 poželjnih osobina za lidera:

1. pamet
2. obrazovanje
3. naročito ili tehničko znanje
4. manuelna spremnost ili snaga
5. taktičnost
6. energija
7. izdržljivost
8. poštenje
9. prosuđivanje ili zdrav razum
10. dobro zdravlje

Sredinom prošlog veka su se pojavila nova razmišljanja i došlo se do novih osobina:

10. • fizički kvaliteti (zdravlje, životna snaga, način ophođenja itd)
    • mentalni kvaliteti (sposobnost da razumeju i uče, prosuđivanje, mentalna snaga i prilagodljivost)
    • Moralni kvaliteti (energija, čvrstina, spremnost da se preuzme odgovornost, inicijativa, lojalnost, taktičnost, dostojanstvo itd.)

Vladalo je mišljenje da se lideri rađaju a ne stvaraju. Pokušavajući da utvrde karakterne osobine lidera, istraživači su dugo koristili dva pristupa, poredili su karakterne osobine lidera sa karakternim osobinama ostalih građana i poredili su karakterne osobine uspešnih lidera sa karakternim osobinama neuspešnih lidera. Pokzalo se da su lideri u proseku pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera i da su viši rastom, ali postoje mnogi slučajevi koji su izuzeci iz tog pravila. Prema najnovijim istraživanjima smatra se da lične karakteristike lidera određuju sledeći parametri:

• lične vrednosti i sposobnosti
• vladanje situacijom
• poreklo
• veštine i moć uticaja na druge
• način odlučivanja
• Osobine zaposlenih (podređenih) .Pošto je liderstvo kolektivan čin ovo je značajan faktor.

Najvažnije:

• potreba za samostalnošću i nezavisnošću
• spremnost na preuzimanje odgovornosti za donošenje odluka i izvršavanje preuzetih obaveza
• potreba za izgrađivanjem tolerantnih i saradničkih odnosa u org.
• zainteresovanost za posao i svest o njegovoj važnosti
• razumevanje i prihvatanje ciljeva i zadataka org.
• posedovanje znanja, iskustva, veština i sposobnosti.
• potreba za stalnim učenjem usavršavanjem i doškolovavanjem.
• potreba za učešćem u procesu oblikovanja vizija, utvrđivanja strategije, donošenja odluka itd.

Karakteristike sredine. Na uslove privređivanja utiču i spoljnii faktori:

• proces eko. glob.
• t – t r.
• diversifikacija tržišta rada
• ekonomske migracije
• intelektualizacija rada
• poplava novih zanimanja
• poreska i monetarna politika
• politika cena i kamata
• kreditna i carinska politika

Karakteristike sredine se ne smeju zapostavljati jer se one po pravilu ne prilagođavaju liderima već lideri njima.

107. STILOVI LIDERSTVA?

Kada je postalo jasno da uspešni lideri nemaju posebne osobine, istraživači su pokušali da izoluju modele ponašanja uspešnih lidera. Pokušali su da odgovore ne na pitanje ko su u.l. nego šta rade u.l. Ponašanje se za razliku od osobina može naučiti iz čega se izvukao zaključak da se može naučiti kako se postaje lider. Za svaki stil liderstva vezuju se određena obeležja.U mnoštvu tih obeležja, poseban značaj imaju ona po kojima se stilovi najviše razlikuju i najlakše prepoznaju. Smatra se da ta obeležja opredeljuju sledeći faktori:

• Pristup lidera motivisanju podređenih ( da li se koristi prinuda ili podsticaj)
• Način na koji lider (vođa) donosi odluke (da li ih donosi sam ili u tome učestvuju i zap.)
• Izvori moći koje lider koristi da bi ostvario uticaj na podređene, (zap.) ( moć nagrađivanja, moć prisile, legitimna moć, referentna moć ili ekspertna moć)
• Sposobnost lidera da svoje pionašanje prilagodi različitim situacijama (kako bi se prilagodio prilikama u org. i zahtevima okruženja)

U literaturi se najčešće pravi razlika između klasičnih stilova i posebnih stilova liderstva

108. KLASIČNI STILOVI LIDERSTVA?

Potiču iz najstarijih i najpoznatijih studija o liderstvu od kojih najveću pažnju zaslužuju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Mičigen studije.

Hotorn i Ajova su najstarije (pionirske) studije o liderstvu

U to vreme potencirana su tri stila liderstva:

• Autokratski stil liderstva
• Demokratski stil liderstva
• Liberalni stil liderstva

Oni su do kraja izučeni i najčešće pominjani u literaturi, dok Ohajo i Mičigen nisu do kraja izučeni i verifikovani.

109. AUTOKRATSKI STIL LIDERSTVA?

Proističe iz krutog, nefleksibilnog, nepoverljivog i autokratskog ponašanja lidera u org.

Nema participacije zap. u uprav. i odluč. Minimalno oslanjanje na saradnike. Koristi formalni autoritet i nedemokratska i prevaziđena sredstva. Malo prilagođavanje. Može se podeliti na:

• Harizmatsko liderstvo kod koga lideri imaju veliki stepen referentne moći od koje jedan deo dolazi od njihove potrebe da utiču na druge.(visok nivo samopouzdanja i dominacije) (Oslanja se na lične osobine koje su obično: samopouzdanje, hrabrost, rečitost, talenat, lični šarm, privlačnost, originalnost i energičnost.
• Paternalističko liderstvo kod koga se lider smatra ocem org. i trudi se da sve zaposlene pridobije tj. veže za sebe (obezbeđujući im određene benificije). (moć mu se zasniva na vizije preduzeća, ostvarenim rezultatima i perspektivama razvoja). (zaposleni treba da se osećaju kao članovi velike porodice)

A.s.l. je po mnogo čemu prevaziđen. Pogodno za kult ličnosti i obespravljivanje podređenih.

Mala preduzeća gde je osnivač gazda.

110. DEMOKRATSKI STIL LIDERSTVA?

Zasniva se na saradnji lidera sa podređenima. U donošenju odluka učestvuju i sledbenici.

Pospešuje komunikacije među ljudima. Ne koristi sredstva prinude (retko). Saradnja. Particip. zap. u u. i o. Mogu upravljati i najvećim kompanijama jer su istraživanja pokazala da ovaj stil donosi i povećanu produktivnost.

111. LIBERALNI STIL LIDERSTVA?

L. s. l. (laissez faire) ili stil individualne slobode odlikuje se punom i nesmetanom uključenošću svih zap. u procesu stvaranja vizije, utvrđivanja strategije, definisanje ciljeva, preuzimanja odgovornosti i ostvarivanja poslovne politike org. Lider ima veliko poverenje u zap. zbog čega im obezbeđuje punu slobodu u odlučivanju. Uloga l. je uglavnom koordiniranje.

On prenosi zadatke zap. i registruje rezultate, dok je na zap. da izaberu načine za ostvarivanje i da snose odgovornost za svoje izbore.Promene su nužna i opravdana stvar. Veza između sledbenika i l. je slaba a između sledbenika nikakva. Precizna podela posla. Može se primenjivati u svim vrstama preduzeća u kojima je afirmisan timski rad, odnosno grupni.

Ako se ne vodi računa o pred. kao o celini l.s.l. može dovesti do nastanka nediscipline, anarhije i haosa.

112. POSEBNI STILOVI LIDERSTVA?

Da bi se odredilo zašto su pojedinci uspešni lideri više se ne postavlja pitanje koje su njihove osobine već, šta oni rade, kako se ponašaju u toku rada, kako organizuju svoja preduzeća, kako donose odluke, kako motivišu zaposlene, kako komuniciraju sa zap. Polazi se od pretpostavke da liderove reference zavise od liderovog ponašanja a ne od njegovih osobina kako kod klasičnih t. U okviru posebnih stilova liderstva potenciraju se 2:

1. transakcioni
2. transformacioni

113. TRANSAKCIONI STIL LIDERSTVA?

Prenaglašena ulog l. i podređena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrđivanju strategije učestvuju samo m. Sve teče uhodanim i razrađenim tokom i skoro ništa se ne prepušta slučaju niti samoinicijativi. Promene samo do određenih granica, kada se mora i koliko se mora jer su najčešće adaptivne prirode. Pozitivna borba mišljenja se guši a inovacije neadekvatno nagrađuju. L. se trude da posebnim merama motivišu zaposlene na ostvarivanje postavljenih ciljeva, ukoliko se ne uspe sistemom nagrađivanja, pribegava se pojačanoj kontroli i kaznama.

Nije popularan i primeren savremenim uslovima privređivanja.

114. TRANSFORMACIONI STIL LIDERSTVA?

80 – ih godina XX veka nastupanjem velikih organizacionih promena u kompanijama SAD i Zapadne Evrope.. Promene su bile ubrzane kako bi se željena ponašanja ostvarila na što bezbolniji način. Najpre u kompanijama koje su bile u velikoj krizi i pred kolapsom pogotovo jer su japanske kompanije u to vreme beležile velike uspehe. Zapadni lideri su mogli ili da se pomire sa sudbinom ili da krenu u reforme. Za sposbne ovo je bila sjajna prilika da se još jednom dokažu. Pokazalo se da za sposobne lidere nema nerešivog izazova. U složenim uslovima privređivanja preduzeće se mora stalno menjati. L.t.s. se prepoznaju po spremnosti i odlučnosti da idu u promene kada god je to potrebno i koliko god je to potrebno. Veliko poverenje u zap. Uče celog života.

115. SAVREMENI MODELI LIDERSTVA?

U poslednjih nekoliko godina liderstvom se bavi dosta naučnih disciplina i ono se još uvek izučava i usavršava. Osim stilova liderstva sve veću pažnju zaslužuju i modeli liderstva.

Najpoznatiji su:

• Model podeljenog liderstva
• Model virtuelnog liderstva

116. MODEL PODELJENOG LIDERSTVA?

Ima l. koji ne žele da odu u penziju jer smatraju da su nezamenljivi i zbog toga maltretiraju potencijalne zamenike. Da bi se takbe situacije izbegle u poslednje vreme se sve više preporučuje koncept podeljenog liderstva koji se u suštini svodi na decentralizaciju moći i uticaja. L. ne treba da obavlja dužnosti koje bezbolno mogu preći u nadležnost podređenih.

Prenošenjem dela posla na podređene ostvaruje se nekoliko značajnih ciljeva:

• l. se oslobađaju obaveza i poslova
• podređeni dobijaju veću slobodu i samostalnost u radu što ih čini zadovoljnijim i motivisanijim za rad
• ostvaruje se željena ravnoteža moći i uticaja u org.
• L. moraju imati max poverenje u podređene i ako se takvo poverenje opravda l. moraju ohrabriti i pohvaliti p.

Liderska moć se stiče pre pozicije i nije večna jer uvek može da se pojavi neko bolji i trka je stalno otvorena. Treba da vlada takmičarski duh među liderima. Neophodan timski princip rada.

117. MODEL VIRTUELNOG LIDERSTVA?

T – t r. je izmenio tradicionalne org. Kancelarije i klasična mesta sastanka sve više ustupaju mesto e – mailu, mobilnoj telefoniji i video konferenciji. Poslovni ljudi mogu da zaključe posao iz bilo kog mesta tako da kancelarije sa skupom opremom postaju nepotreban luksuz.

Sa afirmacijom virtuelnog načina rada napušta se i klasično mesto lidera. Sada je potrebno upravljati na daljinu i to ljudima koje ne vidite a takvo upravljanje se zasniva na poverenju koje je osnov svake virtuelne org. Tradicionalno liderstvo je postalo neracionalno i preskupo.

Model virtuelnog liderstva u kombinaciji sa principima podeljenog vođstva nudi nove mogućnosti za racionalizaciju. prema rezultatima najnovijih istraživanja poverenje se stiče po ispunjenju sledeći pretpostavki:

• verovanjem ljudima u org.
• demonstriranjem odanosti ciljevima organizacije.
• stalnim učenjem i osposobljavanjem za promene i prilagođavanja
• stalnim preispitivanjem ponašanja lidera i sledbenika kako bi se pratio njihov učinak i eventualni raskorak između reči i dela.
• usklađivanjem individualnih, grupnih i zajedničkih ciljeva i interesa radi zajedničkog rada na ostvarivanju projektovane politike
• uspostavljanjem odgovarajuće komunikacije sa podređenima
• kombinovanjem pravila virtuelnog liderstva sa principima podeljenog vođstva.

Lideri virtuelnih org. treba da znaju da org. ne čine njihova sedišta i njihova tehnika i tehnologija, nego ljudi, njihova znanja i njihovi potencijali.

118. POJAM I OSNOVNA OBELEŽJA ORGANIZACIONE KULTURE?

Jedan od ključnih segmenata org. pon. Stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog OP. Pojam kulture objedinjuje niz elemenata od kojih se posebno ističu:

• tradicija
• običaji
• sistem vrednosti
• navike
• verovanja
• stavovi
• shvatanja
• norme ponašanja

Pod o.k. uglavnom se podrazumeva vladajući model vrednosti, motiva, shvatanja, ubeđenja, pretpostavki i normi izraženih kroz jezik, simbole, ciljeve, tehnologiju, upravljačke aktivnosti i interakcije. Opšte prihvaćeno stanovište je da organizacionu kulturt opredeljuju sledeći elementi:

• preovlađujuće vrednosti, verovanja i stavovi.
• norme
• standardi
• jezik
• tehnologija

Osnovna obeležja organizacione kulture su:

• Stvara se (u početku je stvara osnivač preduzeća, a kasnije m. i zap., koji se staraju i za njeno očuvanje i negovanje)
• Stiče se ( iako se prenosi sa starijih na mlađe ne može se smatrati biološkim nasleđem, nego stečenim kulturnim vrednostima, prihvaćenim normama ponašanja, usvojenim standardima i dominantnim jezikom i tehnologijama)
• Deljiva je (između članova organizacije)
• Transgeneracijska je( prenosi se sa starijih na mlađe, odnosno sa generacije na generaciju)
• Simbolijska (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć druge)
• Adaptivna je (može se relativno lako prilagoditi potrebama sredine i zahtevima vremena.)
• Značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima (uputstva, američko i japansko pregovaranje)

Stvaranje grupa iste starosti, sličnog obrazovnog porekla

119. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM?

Integralni deo m. pred. Aktivnosti liderstva podrazumevaju i aktivnosti upravljanja kulturom:

Proces stvaranja i oblikovanja o.k. počinje od trenutka kada se osnivačeva ideja za formiranje novog preduzeća počne pretapati u stvarnost.Pojavljuju se zap. i tada osnivačka grupa nastoji da demonstrira određena pravila ponašanja i da uspostavi odgovarajući sistem vrednosti i shvatanja. Novopridošli radnici je prihvataju kao svoju i sami je obogaćuju izvesnim sadržajima i elementima. Njen razvoj i proces otganizacione socijalizacije, svakom čoveku se omogućava da se integriše u organizaciju. Ovaj proces je naročito značajan za nove radnike. na liderima je da stvore povoljnu atmosferu za socijalizaciju. U velikim kompanijama postoji i veliki broj potkultura. U takvim slučajevima najvažnije da lideri podkultura dele viziju sa generalnim direktorom i da se pridržavaju vrednosti dominantne kulture u preduzeću. Pod upravljanjem o.k. podrazumeva se i proces stalnog preispitivanja uspostavljenog sistema vrednosti i dominantnih pravila ponašanja kako bi se pratile potrebe sredine i zahtevi vremena.

Sa menjanjem kulture često se menja i rukovodeći tim preduzeća, Te promene su veoma česte u zemljama u tranziciji.

120. POJAM I OSNOVNA OBELEŽJA ORGANIZACIONE KLIME?

Kultura org. je širi pojam a klima koja iz nje proističe uži. Ako se preduzeće prepoznaje po kulturi, po klimi se prepoznaju interni odnosi u organizaciji: stavovi i osećanja zapos., uloga zap. u upr. sistem nagrađivanja i napredovanja, kadrovska politika itd. Klima se formira kao segment izveden iz kulture preduzeća, zadržavajući osnovna obeležja kulture u kojoj se razvija.

Klima je osnovni (možda i najvažniji) pokazatelj org. kulture. Fenomen o. kl. je uočen pre afirmacije org. ponašanja i o.k. Izučavanje internih odnosa u org. intenzivirano je početkom 60 – ih godina prošlog veka. Istraživanja su pokazala da o. kl. ne utiče samo na ljude i njihovo ponašanje u procesu rada nego i na stil i model liderstva i poslovanja i razvoj preduzeća.

Kakva će biti o.kl. zavisi od s.l. i o.k. Oblikuju je vodeći ljudi organizacije. Najveći deo njihovog posla je stvaranje pozitivne atmosfere. Predstava o pred. u najvećoj meri zavisi od njegovog imidža a njegov imidž od klime i kulture. O.kl. predodređuju tri faktora i to:

• kadrovska politika
• politika nagrađivanja
• stil liderstva

Klima se kao i kultura mora stalno preispitivati a po potrebi menjati i prilagođavati.

121. RAZVOJ ODRASLIH I KARIJERA?

Presudan uticaj ima porodica. Nisu roditelji ključni faktor već ambijent koji oni stvaraju

Poredak rođenja. Pristupu razvoja ličnosti veći značaj imaju teorije vezane za razvoj odraslih

Razvoj odraslih je vezan za događaje (ženidba) by Daniel Levinson

Faze u životu odraslih by Levinson:

• Ulazak u svet odraslih 22-28 (zap. traga za radnim i prof. identitetom)
• Stvaranje porodice 33-40 (Stabilon, produktivnost raste a karijera kreće uzlaznom linijom, okrenuti sebi i svojoj karijeri)
• Ulazak u srednju zrelost 45-50 (Vrhunac, okrenuti deci i mlađim kolegama)
• Kulminacija srednje zrelosti 55-60 (svođenje računa)

Postoje i međufaze:

• prelazni period tridesetih 28-33
• prelazni period srednjeg doba 40-45
• prelazni period pedesetih 50-55
• prelazni period kasne zrelosti 60-65

122. POJAM I OSNOVNA OBELEŽJA ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE?

Počinje sa zaposlenjem. Cilj s. je da se svaki pojedinac osposobi za integraciju u kolektiv u kome radi. Podrazumeva prihvatanje kulture preduzeća. Mnogi autori kažu da je s. velika šansa za usmeravanje ponašanja u željenom pravcu i apeluju na m. da to znalački koriste. S. je posebno važna za ljude koji rade po prvi put i zato se u pred. stvaraju posebni programi obuke.

U poslednje vreme socijalizacija kao u Japanu (učitelj i učenik) (veoma uspešan metod)

O. s. je dugotrajan i složen proces. Njena obeležja su sledeća:

• promena vrednosti stavova i ponašanja
• prilagođavanje novom poslu, grupi i celokupnoj organizaciji.
• prilagođavanje dominantnim pravilima ponašanja u organizaciji.
• uspostavljanje odnosa i uticaja između novoprimljenih radnika i m. organizacija.
• dugoročnost (proces s. u izvesnom smislu, traje ceo radni vek iako je najintenzivniji u prvim mesecima i godinama rada.)
• Transparentnost (proces s. treba da bude javan, vidljiv i poverljiv, a podaci o njegovom toku i postignutim rezultatima dostupni m. i ostalim relevantnim faktorima preduzeća kako bi se afirmisale i ohrabrivale pozitivne vrednosti i tendencije u njegovom ostvarivanju.)

Uspešnost s. u najvećoj meri zavisi od pripremljenosti preduzeća na nove radnike. Principi koje treba primeniti radi obezbeđivanja uspešne socijalizacije:

• obezbeđivanje odgovarajućeg prihvata i primerene obuke
• obezbeđivanje izazovnog i prihvatljivog prvog posla
• praćenje toka obuke i nagrađivanje dobrih rezultata (nagrađivanje ne mora da bude uvek u vidu novca)
• zaduživanje pogodnih i iskusnih pojedinaca za praćenje, pružanje pomoći i staranje o o. s. novoprimljenih radnika i pripravnika.
• uključivanje novoprimljenih radnika i pripravnika u radnu grupu, odnosno u radni tim s visokom motivacijom i dobrim rezultatima
• osmišljavanje interesantnog, dopadljivog i nezamarajućeg programa obuke.
• otklanjanje mogućih prepreka, zastoja i problema koji prete ili mogu da zaprete nesmetanom i uspešnom odvijanju procesa o. s.

123. NAGRAĐIVANJE MENADŽERA?

Svakoj org. je stalo da ima najbolje m. ali je problem što oni mnogo koštaju a još ih je teže zadržati. Njihovo nagrađivanje jedno je od ključnih pitanja menadžmenta svake org.

Osim plata oni često imaju i druge posebne nagrade i stimulacije (za uspešan rad, za domaćinsko ponašanje, za odanost i vernost preduzeću, za izvlačenje preduzeća iz krize) i dodatne pogodnosti i privilegije (upotreba službenih automobila, posebno životno osiguranje, troškovi reprezentacije, troškovi sistematskih pregleda, povoljni kreditni aranžmani, povoljnije rešavanje stambenih potreba, kupovina akcija po beneficiranim uslovima ili njihovo sticanje bez nadoknade, posebni penzijski aranžmani). Primanje velikih m. privlači i pažnju okoline (mediji, druge firme itd.) U velikim svetskim firmama zarade su reda veličine Nx10 000 000 ili čak Nx100 000 000 $ godišnje. Do 70 – ih godina XX veka m. (uključujući i direktore) su plaćani prema postignutim rezultatima. Osim rezultata uticala su i primanja ostalih zap.

Kasnije se prešlo na sistem velikih zarada koje nisu uvek u skladu sa postignutim rezultatima i to je moglo da dovede do nezadovoljstva ostalih zaposlenih. Ma koliko bili sposobni i uspešni m. treba da dele sudbinu preduzeća sa kojima rade. Treba im omogućiti kupovinu akcija.

Niko ne treba da bude nedodirljiv i izvan realnog života org. (nagrade i kazne). Kod nas na mesečnom nivou 1000 dolara.

124. NAPREDOVANJE MENADŽERA?

Velike kompanije sarađuju sa visokonaučnim institucijama i rezervišu najbolje studente za sebe nudeći im primamljiva primanja i druge benificije. Po sticanju odgovarajućeg iskustva najsposobniji kadrovi postaju m. zauzimajući odgovarajuće pozicije na nižim nivoima rukovođenja, (ovo sedešava između 28 – 32 g.). Pojedinci zauzimaju i srednje nivoe.

Rad m. se stalno prati i oni se povremeno upućuju na seminare. U kompanijama u kojima se vodi uspešna kadrovska politika prati se učinak svih zaposlenih pa i m. Najuspešniji se nagrađuju i pohvaljuju. U poslednje vreme je praksa da se takvi upućuju na postdiplomske poslovodne studije, koje predstavljaju najviši stepen rukovodećih i poslovodnih kadrova.

Po završetku tih studija vremenom se stiču sve viša zvanja i pozicije, a vremenom mnogi napreduju i do položaja generalnog direktora ili predsednika kompanije. Uspešni m. do 35 g. stižu do srednji pa i viših pozicija a najuspešniji do vrha. Zarade su im sve bolje i posao sve izazovniji, pa oni nemaju potrebu da tragaju za novim poslom. Ako je m. omogućeno da se do kraja iskažu i adekvatno napreduju oni ne traže više od toga. Srednji nivo je rasadnik pameti.

Sa 35 m. je sasvim osposobljen za preuzimanje najodgovornijih uloga u preduzeću. Njegove psihičke sposobnosti rastu do 45. Smatra se da je čovek najproduktivniji od 35 – 55 g.

Većina m. u tim godinama stiče ogroman kapital. Napredovanje kadrova u našoj zemlji je usporeno i veoma otežano. Ako većina pred. posluje sa gubitkom ili na granici rentabiliteta, mladi i ambiciozni stručnjaci neće hteti da u njima rade a još manje da se za njih vezuju.

125. PRESTANAK MENADŽERSKE FUNKCIJE (DUŽNOSTI)?

M. može prestati funkcuja (dužnost) zbog:

• Smenjivanja
• Ko ne ostvaruje predviđene rezultate ne može dugo ostati na funkciji koja mu je poverena.
• Od m. se mnogo očekuje.
• Ako se očekivanja ne ostvaruju na duži rok smenjivanje je neminovno.

Smenjivanjem se ukjlanjaju nevešti i nesposobni a na njihova mesta se dovode ljudi za koje se procenjuje da će bolje obavljati dužnosti. Ne smenjuju se samo generalni direktori. Pre smenjivanja treba prikupiti dovoljno informacija i razmisliti o svemu pa tek onda pristupiti smenjivanju. Najčešći razlozi za smanjivanje m. su:

• loši rezultati rada
• nepoštovanje zakonskih i drugih propisa
• kršenje poslovnog morala
• nezadovoljstvo zaposlenih
• nezadovoljstvo javnosti
• nezadovoljstvo vlasnika kapitala
• nemoralno ponašanje
• Razlozi za smenjivanje m. u našoj zemlji su:
• poslovanje s gubitkom
• kršenje zakona
• zloupotrebe
• Odlaska u penziju i kadrovskog podmlađivanja

Po sili zakona m. kad napuni određeni broj godina ide u penziju. U sedmoj deceniji života psihofizičke sposobnosti im slabe i ne mogu više tako uspešno da obavljaju posao. Pojedinci nisu spremni da odu sa funkcije. Javnost ponekad diže preveliku prašinu povodom penzionisanja top m. govoreći da godine nisu važne i da se zakonski propisi o odlasku u penziju ne moraju uvek poštovati. Neki m. se pomiruju sa činjenicom da nisu večni i trude se da nađu naslednike koje adekvatno osposobiti. Oni krenu da ih obučavaju par godina pre penzije i ako nemaju adekavatan kadar u svojoj org. traže ih sa strane. Poslednjih godina u velikim svetskim kompanijama top m. se rado povlače na savetnička mesta. Često se lome koplja oko izbora naslednika da li to da budu ljudi iz org. (dobro poznaju prilike u kolektivu) ili ljudi sa strane (nisu opterećeni unutrašnjim odnosima). Mora se znati da li će se sa novim m. nastaviti isti proces radi (ljudi iz org.) ili modernizovati (ljudi sa strane)

• Isteka mandata
• raskida radnog odnosa
• prelaska na drugu dužnost odnosno na drugo radno mesto
• dužeg odsustvovanja sa posla

126. POJAM I ZNAČAJ STRUČNOG OBRAZOVANJA ZAPOSLENIH?

Proces učenja koji doprinosi ekonomski uspešnom delovanju. To je proces sticanja znanja, veština, stručnih i radnih sposobnosti, umeća i navika i proces njihovog usavršavanja, putem školovanja i praktičnim radom. Stručno obrazovanje radnika ima dva pojavna oblika:

• Stručno obrazovanje radnika u pripremi - Vrši se putem redovnog ili vanrednog školovanja u odgovarajućim vaspitno – popravnim ustanovama i putem praktičnog rada.
• Stručno obrazovanje radnika u funkciji - U toku radnog odnosa. veliki značaj.

Zaposleni koji zbog stručnog obrazovanja i usavršavanja, a uz saglasnost organizacije odsustvuju sa posla, ostvaruju sva prava iz radnog odnosa uključujući i zaradu.

127. RADNE SPOSOBNOSTI ZAPOSLENIH?

Jedna od osnovnih karakteristika čoveka. Rad je izvor svih materijalnih a delom i nematerijalnih vrednosti. Sinteza bioloških (naslednih) i društvenih (stečenih) svojstava čoveka, od kojih zavise njegove mogućnosti i njegova spremnost da radi. Čine je:

• fizičke
• mentalne
• senzorske
• psihomotorne i druge biološke osobine.
• znanje
• umešnost
• navike i druge društvene osobine.

Prilikom zasnivanja radnog odnosa a i kasnije pravi se razlika između opšte i profesionalne radne sposobnosti. Opšta se vezuje za biološke osobine. Pro. se vezuje za društvene. Ko izgubi pro. r.s. ostaje bez posla a ko izgubi o.r.s. ide u penziju bez obzira na zakonske i starosne činioce. P.r.s. je promenljivo svostvo čoveka. Ko je izgubi usled povrede ili sl. ide u penziju ili invalidsku penziju a ko je izgubi zbog neusavršavanja biva prebačen na niže radno mesto ili gubi posao. Nedostatak o.r.s. utvrđuje se na osnovu pravilnka o zravstvenoj zaštiti. Nedostatak p.r.s. utvrđuje se komisijski. (članovi komisije moraju imati najmanje isti radni stepen kao i zap. čija se sposobnost utvrđuje). Kada se govori o penzijskom i invalidskom osiguranju može se govoriti o posebnih kategorijama kao što su smanjena radna sposobnost, preostala radna sposobnost i gubitak r.s.

128. POSEBNI SLUČAJEVI STRUČNOG OBRAZOVANJA ZAPOSLENIH?

U slučaju smanjenja r.s. kao i u slučaju utvrđivanja teh. višk. usled t – t r. zap. se može pod određenim uslovima omogućiti ostvarivanje prava na dokvalifikaciju i prekvalifikaciju. I u jednom i u drugom slučaju se zap. se pruža šansa da se dodatnim obrazovanjem osposobe za obavljanje poslova koji nisu do kraja popunjeni. Sve se radi sa ciljem da ljudi ne ostaju bez posla. Dokvalifikacija je oblik dodatnog, odnosno višeg stručnog obrazovanja u okviru već stečene vrste stručnog obrazovanja. Pravo na dokvalifikaciju imaju i zaposleni i nezasposleni građani. Prema našim propisima zaposleni imaju pravo da se dokvalifikuju u dva slučaja:

1. Kada prestane potreba za njegovim radom sa ranije stečenim stručnim obrazovanjem (kako u pogledu struke, tako i u pogledu stepena obrazovanja), zbog t – t r.
2. Kada se zap. kod koga je zbog povrede na radu ili van rada ili zbog profesionalnog ili drugog oboljenja, došlo do smanjenja radne sposobnosti i nastanka invalidnosti, s ranije stečenim stručnim obrazovbanjem ne može rasporediti na odgovarajuće radno mesto u org.

Org. nije uvek u obavezi da radniku omogući pravo na dokvalifikaciju. (ako ne postoje poslovi za koje bi se on mogao dikvalifikovati, osim slučaja 2 (samo prof. oboljenje ili povreda na radu.) Ko odbije d. prestaje mu radni odnos po sili zakona. Podizanje nivoa stručnog obrazovanja zaposlenih, odnosno podizanje nivoa njihove stručne osposobljenosti, van navedenih slučajeva, prema našim propisima ne može se smatrati d. nego stručnim usavršavanjem i osposobljavanjem zap. Prekvalifikacija je oblik stručnog obraz. kojim se uz postojeće stručno obrazovanje stiče još jedno stručno obrazovanje, u okviru iste ili druge struke. P. se vezuje za lica koja već imaju određeno stručno obrazovanje. P. se stiče druga vrsta stručnog obrazovanja istog ili većeg stepena stručnosti i obučenosti. Prema našem zakonu svaki građanin ima pravo na p. Za p. se opredelju obično nezaposleni koji su obrazovanje stekli u okviru suficitarnih zanimanja. Pravo na p. se može steći i iz istih razloga iz kojih se stiče pravo na d. Ako odbije p. prestaje mu radni odnos.

129. NASTANAK I JAČANJE POTREBE ZA EDUKACIJOM MENADŽERA?

Do polovine XX veka smatraslo se da je formalno obraz. obogaćeno neophodnim prof. iskustvom i i ntuicijom, dovoljno za uspešno bavljenje m poslovima, pa čak i za uspešno bavljenje direktorskim i drugim odgovornim i slozenim funkcijama. (za ondašnje prilike to je i bilo dovoljno). Sa t – t r. jačala je i potreba za stalnom i sve osmišljenijom edukacijom m.

Kada je postalo jasno da form obraz nije dovoljno pristupilo se edukaciji m u vidu kratkih seminara i kurseva. Sa daljim razvojem postalo je jasno da kratki seminari i kursevi nisu dovoljni i da treba da se pređe na stalne oblike obuke i obrazovanja. U međuvremenu sve se više pojavljuje i potreba za edukacijom m srednjih i nižih nivoa. Zahvaljujući svemu tome dolazi do osnivanja prvih poslovnih škola odnosno fakulteta. Najpre su otvarane škole za direktore ali su one biledosta jednoobrazne i uopštene (nije se vodilo računa o različitosti kompanija) Kasnije je to prevaziđeno i stiglo se do savremenih oblika edukacije

130. PROGRAMI OBRAZOVANJA MENADŽERA?

Obrazovanje m se odvija na više načina, od kojih su najpoznatiji sledeći:

• Informativni seminari (imaju za cilj da afirmišu i pojačaju potrebu za permanentnim obrazovanjem m) (primenjuje se u ZE i SAD) (koriste se za promocije ozbiljnih edukativnih programa) (velike kompanije obično dobijaju pozivnice za prijavljivanje kadrova za praćenje odgovarajućih programa ili pohađanje postdiplomskih studija)
• Osnovni kursevi (smatraju se prvom obrazovnom fazom u sistemu edukacije m) (5-15 dana) (polaznici se osposobljavaju za konkretne oblasti) (prilagođeni potrebama mlađih i ambicioznih m)
• Kursevi za obrazovanje rukovodećeg kadra (predstavljaju uobičajen oblik inoviranja, produbljivanja i obogaćivanja znanja visokokotirajućih m) (5-15 dana) (osim uobičajenih vidova nastave praktikuje se i vođenje debate između predavača i polaznika) (organizuju se najmanje jednom godišnje, po pravilu u uobičajeno doba godine)
• Programi za razvoj rukovodećeg kadra (pružaju dobru mogućnost za solidno obrazovanje mladih, ambicioznih i perspektivnih m) (1-6 meseci) (veoma kompetentni i autoritativni predavači) (deo časova se posvećuje simulaciji modela upravljanja i rukovođenja, a primenjuju se i metode studije slučaja) (dobra integracija teorije i prakse)
• Poslediplomske poslovne studije (obezbeđuju najveći stepen stručnog osposobljavanja i usavršavanja m) (polaznici su najčešće mladi i perspektivni m koji zauzimaju niže i srednje pozicije u kompaniji) (najtalentovanije šalje kompanija, a ostali se prijavljuju sami) (velike kompanije su u kontaktu sa visokoškolskim institucijama)

Pd p s su veoma cenjene u ZE, SAD, kanadi, Australiji i Japanu. Programi pd p s se stalno inoviraju.

131. SAMOOBRAZOVANJE MENADŽERA?

Seminari, kursevi, pd p s ne isključuju potrebu za samoobrazovanjem m. Oni to čine pomoću:

• Stručnih časopisa i publikacija
• Naučnih radova i druge odgovarajuće literature
• Uz pomoć kolega na poslu

Oni to mogu činiti na poslu ili van njega. Pojedinci toliko rade na samoobrazovanju da im drugi vidovi edukacije nisu potrebni. Samoobrazovanje traje celog života.

132. ŽIVOTNI CIKLUS MENADŽERA?

Čovekove mogućnosti su najveće od 35-55 godine života. Uspeh u poslu je izvesniji do 45 jer posle toga psiho-fizičke mogućnosti opadaju Poslednjih godina karijere uspešni m zahvaljujući nagomilanom znanju postaju savetnici. U pojedinim kompanijama m ostaju na svojim dužnostima sve do ispunjenja uslova za odlazak u penziju. Istočnoazijske kompanije se ne odriču svojih kadrova ni nakon odlaska u penziju (ambasadori). Potreba za permanentnom edukacijom naročito je izražena između 50-65 godine života. Pad psihofizičkih sposobnosti treba nadoknaditi permanentnim obrazovanjem i usavršavajem.

Komentari (0)

RSS link na komentare

Ime

Email

Komentar

smanji | povećaj

Dodaj komentar