|
Uvod u biznis
1.Okviri za definisanje menadzmenta
Definiceje upravljanje:
1) Upravljanje znaci predvidjati, planirati, komandovati, koordinirati I kontrolisati
2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju
3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema zajednickim ciljevimna.
Upravljanje, je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva.
Rukovodjenje je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije
Usmeravanje je upućivanje radnika na konkretan zadatak.
2.Industrijski odnosi
-su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo sindikata, a male fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora vlasnika I poslodavca istovremeno. 1907. godi dolazi do razdvajanja privatnog vlasništva nad kompanijama od upravljaških funkcija.
Najvazniji cinioci su sindikati, ali i niz drugih elemenata određuje suštinu ind.odnosa:
INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitražne sl., vladina ministarstva,...
LIČNOSTI: sindikalni predstavnici, službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, drž. Ministri,..
PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, štrajkovi, sudski postupci,...
KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, ...
3.Razvoj organizacije
Prvobitne organizacije(subkontraktori): poslodavci I radnici, radjeno u kucama ili radionicama, vlasnik nalazio kupce, potreban materijal. Pocetkom 20. veka razvili se oblici organizacije, (privatne kompanije, drzavne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radnicke kooperative, odeljenje državne uprave, lokalna vlast,… Zakon o kompanijama 1948 dopunjen 1989.
4.Klasicne teorije
Anri Fajol , Generalni industrijski menadzment 1916 godine. Fajol je menadzment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu on je utvrdio 6 kljucnih preduzetnickih aktivnosti: tehnicke aktivnosti(proizvodnja), komercijalne aktivnosti (kupoprodaja),finasijske aktivnosti (kapital), obezbedjenje (cuvanje imovine), racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajlo smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno I da su egzekutivnog karaktera. Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. Fajlovi opsti principi menadzmenta(14): podela rada, autoritet, disciplina, jedinstvo komandovanja, jedinstvo planiranja, podredjenost individualnih interesa opstim interesima kompanije,novcana naknada za rad ,centralizacija, piramidalna struktura, poredak, pravicnost, vreme uhodovanja zaposlenih, inicijativa, esprit de corps podrazumeva harmoniju organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada.
Frederik Tejlor, tvorac naučnog menadžmenta. Suština je u onome što on naziva “pošten dnevni učinak”-sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje.
Postavio je 3 principa naučnog upravljanja: 1.) Procena dnevnog učinka radnika, 2.) Sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju, 3.) Kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.
Metodologija realizacije nauč. Upravljanja:1.)Odabrati radnike sa najvišim stepenom kvalifikacije za utvrđeni zadatak, 2.)Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada, 4.) Proučiti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta, 4.) Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete, 5.) Odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta.
5.Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije)
20. godina proslog veka u Americi novi pravac pod nazivom himani odnosi. Skola humanih odnosa javlja se posle otkrica uticaja drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada, zahvaljujuci Hotorn studiji. Hotorn efekat-elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su međusobni odnosi u grupi bili veoma dobri i visok stepen usklađenosti interesa radnika i menadžmenta. Elton Majo, zagovornik stvaranja menadžerske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizacijirada i razvijenom sistemu informisanja uz zadovoljavanje socijalnih potreba zaposlenih.
6.Teorija X i teorija Y
Daglas Mekgregor.Teorija X predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije. Covek je po prirodi indolentan,radi samo koliko mora, bez ambicija je I ne voli odgovornost,ravnodusan je u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu, kažnjavanje i prinudu.
Prema teoriji Y ljudi su motivisani, poseduju mogucnost razvoja, I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere svoje ponasanje prema ciljevima organizacije.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije. Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin, kroz samokontrolu, samosvest i samoodgovornost.
7.Teorija hijerarhije motiva i potreba
Potrebe su osnovni faktor motivacije. A. Maslou: 1.) fizioloske potrebe (prirodne potrebe-san, hrana, vazduh, voda,…), 2.) potrebe za sigurnoscu (posao, u porodici, u društvu), 3.) drustvene potrebe (pripadanje grupi, komuniciranje, druženje, ljubav prema porodici,…) , 4.) potrebe za postovanjem, uzivanjem, za statusom I prestizom (zadovoljenje ega, želja za moć,nezavisnost, uspeh), 5.) potreba za samopotvrdjivanjem (afirmacija određene ličnosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima). Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu.
Alderfer: 1.)egzistencijalne potrebe, 2.)potrebe za socijalnim kontaktom i odnosima, 3.)potrebe razvoja.
8.Motivaciona teorija dva faktora
F. Hercberg: Sustina ove teorije je da svi faktori radne motivacije I zadovoljstva poslom mogu da se svrstaju u dve grupe. 1 grupa cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva I obuhvataju sve faktore (I njih) koji izazivaju zadovoljstvo. U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogucnost napredovanja, usavrsavanje I sl. 2. grupa obuhvata skup faktora koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. Tu spadaju: fizicki uslovi radne sredine,drustveni uslovi radne sredine, bezbednosta na poslu, distribucija plata, poslovna politika,… 1. grupa faktori zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem- Motivatorni faktori, 2. grupafaktori radne sredine- Kontekstualni faktori (preventivni, sprečavaju nezadovoljstvo). Razlika Zadovoljstvo-nezadovoljstvo!!! Mana: zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju, kao faktor motivacije.
9.Instrumentalne teorije motivacije
Do danas je formulisano 14 razlicitih modela ovih teorija, koje se medjusobno razlikuju. Suština: Motivacija za rad se posmatra kao izabrano ponašanje. Najpotpuniju I najuverljiviju teoriju dao je V. Vrum: “Teorija iščekivanja”. Osnove njegove teorije valenca, iscekivanje I ishod. Valenca-orijentacija pojedinca određenom cilju-ishodu (pozitivna, nulta , negativna valenca). Iscekivanje Vrum definise kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuzan I dovoljan za postizanje drugog cilja (za njega važnijeg). Vrednost jednog zavisi od valence drugih ciljeva. Vrumov model je najcesce koristen za objasnjenje zadovoljstva poslom.
10.Ostale teorije motivacije
Postoji jos citav niz raznih teorija motivacije. Jedna od poznatijih je je Festingerova teorija kognitivne disonance. Korman: Koncepcija po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od pretpostavke koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima, nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu. Ukoliko pojedniac ima predstavu o sebi kao veoma produktivnoj osobi on ce nastojati da se u praksi tako I ponasa. Mekleland istraživanje o direktorima.
11.Teorija Z
To je vise teorija upravljanja a manje teorija motivacije. Vise primnjena u japanskim kompanijama. Kruzioci kvaliteta, proizvodnja bez gresaka-otpada, blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just in time)- umetnost japanskog menadzmenta.U japanskim kompanijama vise malih inovativnih grupa uspesno se povezuju I sinhronizovano deluju.Predlazu inovacije u radnom procesu kao I u sistemu menadzmenta I organizacije rada sa ciljem poboljsanja I unapredjenja kompanije. Vilijem Ouči: Sustina teorije Z je u tome sto pokusava da integrise japansku I americku menadzersku praksu. Spajajuci ove dve prakse Ouci je dao karakteristike kompanije, koja se naziva Z tipom organizacije(7): dugorocno zaposlenje, kolektivno odlucivanje, individualna odgovornost, sistem postupnog napredovanja zaposlenih, umereno specijalizovana profesionalna karijera, mehanizam indirektne kontrole, briga za sve zaposlene u kompaniji ukljucujuci I njihove porodice
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
12.Evropski I Americki menadzment
Zapadno evropski odnosno americki menadzment (protestantska radna etika) karakteristike (7): individualizam (ne želi niti pruža pomoć kolega), teznja ka brzoj karijeri (još od školskih dana), specijalizacija (dokazivanje u jednoj oblasti), izrazeni licni interesi (iznad interesa kompanije), materijalna motivacija iznad moralne (materijalni –lični, moralni-kolektivni), nepostojanje identifikacije sa kompanijom(ne dolaze ni minut ranije, niti odlaze minut kasnije. Moj dom je moja tvrđava), postovanje hijerarhije u procesu odlucivanja (oštra selekcija bira najbolje čijim odlukama se bezrezervno veruje).
13.Japanski menadzment
Vecina autora se slaze da je sustina japanskog menadzmenta u industrijskim odnosima, ciji su glavni cinioci: dozivotno zaposlenje (odmah po završetku škole pa do kraja radnog veka), sistem napredovanja I plata zasnovan na principu senioriteta (na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji), organizacija sindikata na nivou kompanije (koliko kompanija-toliko sindikata). Međutim u praksi i nije baš sve tako. 1. part time job, i pozajmljena radna snaga. Zapošljavanje preko agencija i posao kod kuće. 2. Plate i napredovanje –sposobnost i učinak postaju glavni faktori. 3. Kompanijski sindikati- nepostojanje sindikata. Svi konflikti rešavaju se neformalnim razgovorima (participativni sistem odlučivanja- stvara osećaj važnosti i odgovornosti). Koreni japanskog menadžmenat u Konfucijanizmu(mlađi treba da bude odan starijem) i Šintoizmu (potpuna odanost državi)
14.Azisko – Pacificki menadzment
Zemlje A-P regiona koje se nalaze u brzom razvoju (Koreja, Tajvan, Hong-Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i Indonezija) polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i ind. Granama. Dve grupe faktora: Primarne prednosti (niska cena rada, vredni ljudi, izražena radna kultura) i Komparativne prednosti (prirodni resursi, geo pozicija, moderna tehnologija) Vodeće u svetu: Koreja-automobili i el.ind., Indonezija-tekstilna ind., Tajvan-el. I komp. Ind., Tajland-poljoprivredna proizvodnja, Malezija I Indonezija – proizvodnja plemenitog drveta, Hong-Kong I Singapur- bankarstvo I finansije. U svom nastupu na svetskom trzistu ove zemlje se nalaze izmedju SAD I evropske zajednice. One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske sile. Milioni proizvoda preplavljuju trziste. Osnovne karakteristike menadzmenta u ovim zemljama.1.Proizvodnja je organizovana po principu subkontraktora 2.jedini segmenti menadzmenta marketing, prodaja I ponekad menadzment proizvodnje 3.menadzment nije organizovan 4. menadzerske pozicije nisu jasno definisane( razuđeni tip menadžmenta).
15.Geoekonomika I menadzerska strategija ka rastu I razvoju
Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih visoko razvijenih zemalja sveta. Pojam geoekonomika je mnogo siri I podrazumeva sve postojece ekonomije u svetu. Sredinom 60 japanske kompanije traze geografske prostore na kojima zive vredni ljudi a cena njihovog rada je nije visoka. Suoceni sa mogucnoscu stvaranja konflikta, japanci eksportuju citava fabrike u zemlje jeftinog rada. Tako su Koreja, Tajvan I mnoge druge zemlje postale plodno tlo za rasad japanskih kompanija (Japanci dobijaju jevtin rad, zemlje rešavaju problem nezaposlenosti). Konflikt Japan-Amerika (Transplant fabrike-minimalni lokalni sadržaj 50% da bi zemlja porekla bila ona u kojoj je transplant, konflikt američki sindikat-japanski menadžment selidbom u južne krajeve, kulturna kolonizacija). Druga geoekonomska veza nastaje izmedju rusije I bivsih socijalistickih zemalja istocne evrope I ostalog sveta. Makroakvizicija (potpuno ekonomsko preuzimanje) od strane Zap. Evrope i Amerike. Međutim one bi trebalo da se okrenu istočnoj i jugoistočnoj Aziji iz dva razloga:da ne budu potpuno ekonomski i politički kolonijalizovane i da se okrenu kooperaciji i brzom razvoju koji im nudi istok. I to da se uradi kao ruske transplant kompanije u ovim zemljama-da budu van domašaja gramzivih ruku Zapada. Tri načina:1.) da se preseli tehnologija i znanje uz lokalnu radnu snag, 2.) uz the. I znanje i ruska radna snaga, 3.)da se pomešaju radne snage. Najjednostavniji 1.
Ugovori o slobodnoj trgovini
16.Problemi organizacije I menadzmenta
Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za neprekidnom diferencijom uloga I u njoj potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih funkcija.Da bi komapnija uspešno funkcionisala potrebno je razrešiti nekoliko problema: 1.) Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji (funkcionalna specijalizacija. Prednost bolja mogućnost napredovanjau poslu i razvoj karijere. Mana: mogućnost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po funkcijama nad interesima kompanije), 2.) do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija (samo u meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide, ostalo kreativnost), 3.) koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti (zavisi od veličine i područja delovanja kompanije, tj. Dinamike rada), 4.)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno decentralizovano (zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. Male visokocentralizovae, velike decentralizovane)
Prednosti decentralizacije:1.)omogućava top menadžmentu da se bavi ključnim pitanjima, 2.) ubrzava donošenje taktičkih odluka, 3.) osposobljava menadžere lokalnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju. Mana decentralizacije:1.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija kako bi se izbegle greške na nivou operativnog men. 2.)dodatna koordinacija viših men. Struktura kako bi se izbegloda poslovne jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije, 3.) dodatan br. Menadžera koji su spremni za odgovornost.
17.Funkcionalna organizaciona struktura
Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4 osnovne funkcije: proizvodnja,marketing, finansije I ljudski resursi.Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi od vrste kompanije I njene velicine. Glavna prednost ove organizacione strukture je sto se ljudi organizuju po timovima prema svom obrazovanju, kvalifikacijama odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju. Na taj nacin lakse se koordinira I harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije. Najveća mana je što sektori koji se stvaraju grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju dateže osamostaljenju. (Proizvodne kompanije)
18.Divizionalna organizaciona struktura
Ukoliko komapanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je aktivna u vise zemalja ili regiona sveta onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije. Ovakvu strukturu najcesce poseduju velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu posluje više regionalnih kompanija koje kontroliše Geografska divizija. Ove kompnije posluju samostalno ali se na tržište pojavljujusa proizvodom razvijenim od strane matične kompanije koja kontroliše standarde proizv. I nastup na tržištu preko svoje Funkcionalne divizije. Finansije i ljudski resursi kontrolišu se od strane Štabnih funkcija matične kompanije. Ova org. struktura omogućava decentralizaciju.
19.Matricna organizaciona struktura
Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u visokoslozenim kompanijama u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost. Matrična org.struktura je veoma decentralizovana. Funkcionalni menadžeri obavljaju samo one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. Galavne karakteristike je u tome sto ona kombinuje vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa horizontalnim linijama. To je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer kombinuje relativnu stabilnost I efikasnost hijerarhiske strukture sa fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture. Slabosti se ogledaju u mogućim konfliktima za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova, kao i mogućnost njihovog preteranog osamostaljenja.
20.Piramidalni tip menadzmenta
Ovo je najautoritativniji tip menadzmenta. Odlucivanje, naredbodavne funkcije I informacije su jednosmerne I krecu se od vrha piramide. Prednost ovog tipa je u tome sto nema dupliranih naredbodavnih linija tako da se tacno zna ko za koje odluke snosi odgovornost a upravljacke funkcije strogo su odvojene od izvrsilackih. Vezuje se za funkcionalnu org. strukturu, tj. za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.
21.Mrezni tip menadzmenta
Menadzment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreze. Osnovna karakteristika je decentralizacija procesa odlucivanja I deligiranje ovlascenja na clanove poslovnog odbora kao I na ostale nivoe organizacije. Vrh upravljacke strukture gubi kljucnu upravljacku ulogu I dobija manje vise simbolicnu funkciju predstavljanja kompanije prema okruzenju. Glavni nosioci vlasti u kompaniji su članovi poslovodnog odbora, direktori određenih sektora, oni svoju moć mogu da prenesu na niže upravljačke nivoe. Informacije se umesto jednosmerno odozgo na dole krecu u svim pravcima I smerovima. Primeren divizionalnoj org.struktri, ali može i funkcionalna org. struktura koja teži decentralizaciji.
22.Menadzment tipa paukova mreza
Ovo je gotovo potpuno decentralizovani menadzment. Hijerarhije nema u smislu subordinacije. Centar mreze predstavlja vrh kompanije koji ima uglavnom koordinirajucu funkciju. On se kao I sve menadzerske funkcije nalazi u istoj horizontalnoj ravni. Protok informacija je slobodan u svim pravcima I smerovima a odluke se doneose zajednicki. Karakteristika – egalitarnost. Primena u matričnoj org. strukturi ali može i u divizionalnoj.
23.Razudjeni tip menadzmenta
Ovo je skoro potpuno decentralizovan tip menadzment. Moć odlučivanja ravnomerno je raspoređena na sve nivoe menadžmenta. Protok informacijam je u svim pravcima i smerovima. Način donošenja odluka je konsultativni. Odgovornost zajednička. Ovaj tip menadzmenta je izrazito fleksibilan I adaptivan. Pogodan je za male I srednje kompanije koje zele brzo da reaguju u promenjivom turbulentnom okruzenju. Razudjeni tip menadzmenta odgovara matricnoj organizacionoj strukturi I zahteva kreativne I multikvalifikovane ljude.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
24.Proces menadzmenta
Proces upravaljanja odvija se u vise faza: planiranje, organizovanje, motivisanje I kontrolu. Osnovni elementi funkcionisanja organizacije su: input, konverzija autputi. Sva 3 elementa nalaze se svakoj fazi procesa upravljanja. Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj se vrše pripreme da bi se ti ciljevi dostigli. Organizovanje je faza procesa u kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana. Motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih i psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije. Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Karakteristike menadžera: Efikasnost (planirani output uz minimalni input), Efektivnost (maximalni output u okviru datih inputa).
25.Planiranje
je prva ali I najvaznija faza procesa menadzmenta. Planiranje je temelj svih ostalih faza menadzmenta. Planiranje je po definiciji sistemacki razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrdjenih poslovnih ciljeva a kroz proces analize, evaulacije I selekcije anticipiranih mogucnosti. Osnovni model planiranja ima 5 faza: 1.) definisanje ciljeva organizacije, 2.) utvrdjivanje svih mogucih puteva postizanja definisanih ciljeva, 3.) izbor najbolje alternative za postizanje cilja, 4.) razvoj odabrane alternative (razvoj plana-podsistemi planiranja), 5.) aktiviranje planova (kroz taktičke i strateške aktivnosti).
26.Odlucivanje
Odlučivanje u kompaniji je zadatak menadžera. Ono je sastavni deo njihove odgovornosto za funkcionisanje kompanije. Odluke mogu biti strateske, ukoliko se vezuju za dugorocne planove kompanije, takticke -ukoliko se vezuju za kratkorocne planove kompanije. Osnovni model odlučivanja sastoji se iz 7 faza: 1.)definisanje problema, 2.) prikupljanje relevantnih podataka, 3.) razvoj mogucih alternativnih resenja (na osnovu dobro definisanog problema i prikupljenih podataka), 4.) spoznavanje mogucoih posledica donosenja odluke (kritička tačka), 5.) faza opredeljenja za optimalnu soluciju (kritična tačka), 6.) implementacija solucije (provera u praksi), 7.) utvrdjivanje rezultata primene optimalne solucije (ukoliko su odstupanja veća kreće sve iz početka).
27.Tipovi odluka
Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znacaja za kompaniju, pa do onih koje se donose rutinski I imaju relativno mali znacaj u poslovanju kompanije. Strateske odluke su dugorocne odluke kojima se utvrdjuje misija kompanije na trzistu. Njima se definiše osnovni cilj kompanije. Operativne (taktičke) odluke su kratkorocne I zasnivaju se na malom broju varijabli, ovim odlukama se cesto definisu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateske odluke. Adminastritativne odluke su obicno pratece odluke prilikom izvrsenja strateskih, odnosno, oparativnih odluka.
28.Sredstva alati odlucivanja
Posto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika I neizvesnosti, dobro je imati takve tehnike koje ce pomoci u predvidjanju poslovne buducnosti. Operacionalana istrazivanja (OI) sastoje se iz koristenja naucnih modela za predstavaljanje realne situacije pri rešavanju složenih problema. U OI spadaju mrezna analiza, analiza rizika I statisticka teorijia odlucivanja. Osnovni koraci u primeni OI su (6): formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem, konstrukcija matematickog modela sistema, razvoj solucije iz modela, testiranje modela, postavljanje feed-back mehanizma, primena solucije. Ovim modelom se ne odlučuje, služi samo kao pomoć. “Drvo odlučivanja” je često primenjivano sredstvo u procesu odlučivanja-mapa mogućih rešenja u različitim fazama odlučivanja. Pogodna je kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utiče na sledeću. (prednosti u strateškim odlukama-naziru se slabosti). Breinstorming je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje veci broj ljudi, u slobodnom prevodu borba misljenja ili borba ideja. Da bi se breinstorming razlikovao od debate potrebni su sledeci uslovi: 1.)niko ne rukovodi sastankom, 2.)niko ne sme da nameće svoju ideju, 3.) nijedna ideja nije besmislena, 4.)nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje, 5.) svako može da da samo jednu ideju. Delfi tehnika za podršku odlučivanju sastoji se iz više faza: 1.) treba odabrati eksperte za određenu oblast, 2.) treba jasno formulisati zahteve na koje eksperti pismeno odgovaraju, 3.) analiza primljenih ideja koju obavlja poslovodni odbor ili koordinatorski tim. U novije vreme Elektronska Delfi tehnika.
29.Swot analiza
Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije planeri organizacije moraju razmatrati dva kljucna pitanja:1.Koji je trenutni ucinak kompanije na trzistu? 2.Koji faktori okruzenja kompanije mogu bitno uticati na njenu buducnost? Odgovori na pitanja dobijaju se analizom cetri kljucna faktora: snage (Strengths)-povećanje obima proizvodnje, slabosti (Weaknesses)-izvoz na tržište sa nestabilnom političkom situacijom, mogucnosti (Opportunities) kompanije I opasnosti (Threats) okruženja koje joj prete mogu se sagledavati kroz analizu tehnoloških, ekonomskih, političkih i socijalnih trendova, kao i kroz osmatranje konurencije . Prva slova naziva ovih faktora cine I naziv ove analize SWOT.
30.Tows matrica
Pocetkom osamdesetih godina Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza samo poredane obrnutim redosledom. Prema ovoj matrici cetri alternativne strategije su moguce: WT strategija, kada se tezi maksimalnom smanjenju slabosti I opasnosti; WO kada se tezi smanjenju slabosti I maksimalnom povecanju mogucnosti kompanije, ST koja suprostavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa trzista, SO kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriscavaju sve mogucnosti na trzistu (ova je i najpoželjnija).
31.Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BSG matrici
Pre nego sto se krene u stratesko planiranje potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na trzistu na kome ona deluje.Treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na iskustvo(ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja), kao u odnosu na stopu rasta poslovanja (tj. tražnju proizvoda ili usluga). Kada se ovi parametri utvrde onda se na BCG matrici moze sa prilicnom sigurnoscu utvrditi pozicija kompanije na trzistu a u odnosu na konkurenciju. Raspored po kvadrantima!
32.Upravljanje prema ciljevima
Ovo je jedan od kljucnih principa strateskog menadzmenta. Njegova uloga je usaglasavanja (integracija) individualnih ciljeva menadzera (zarada, napredovanje) sa ciljevima organizacije(profit, rast). Upravljanje prema ciljevima (Management by Objectives – MBO). Najvaznije karakteristike(3): usmeren je na rezultate(prozvod) a ne na aktivnosti (proces), razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeci zajednicke ciljeve u individualne ciljeve menadzera, tezi povecanju ucinka menadzera. Menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica, tj. indirektno usaglašavaju svoje sa ciljevima strateškog plana cele kompanije (slika). Postavljaju se standardi učinka menadžera u svim ključnim oblastima (ne samo u proizvodnji, već i u drugim sektorima, pomoću merenja napora). Javlja se tehnika koja pomaže delovanje MBO- tehnika lične i zajedničke procene učinka. Vrši se analiza odstupanja učinka od operativnih planova, kao i odstupanja od očekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadžera. Ukoliko je potrebno obavlja se dodatna obuka menadžera.
33.Organizovanje (put!)
je proces koji se sastoji od(4): 1.) definisanja, grupisanja I struktuiranja aktivnosti(šta se radi) 2.)podele I alokacije uloga a na osnovu grupisanja I struktuiranja aktivnosti(Ko će šta da radi), 3.) utvrdjivanje mera rezultata grupa I pojedinaca (koliko će se proizvoditi) 4.) utvrdjivanje pravila I sistema rada (kako će se raditi). Razlika izmedju organizovanja I organizacije? Prvo je proces a drugo socijalno grupisanje.
34.Razvoj organizacije
-je proces prilagođavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju. S druge strane promena je stanje u kome ljudi eksperimentisu novim ponasanjem. RO se obavlja u vise faza: 1.)preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. Ukoliko se utvrdi da su neophodne, top menadžment angažuje treću stranu- agens promena (ličnost koja je neutralna), 2.) faza analize I dijagnoze (metode prikupljanja informacija-intervju i ankete na osnovu kojih agens postavlja dijagnozu), 3.) faza je dogovor o ciljevima RO programa. U ovoj fazi menadzment kompanije u tesnoj saradnji sa trecom stranom postize saglasnost u pogledu ciljeva RO programa. Ciljevi mogu biti povecanje profita, osvajanje veceg dela trzista poboljsanje radne motivacije I slicno, 4.) planiranje sadržaja svake pojedinačne aktivnosti (akcioni plan), 5.)Aktiviranje plana RO (kontrolu vrši top menadžmentzajedno sa agensom. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana potrebne su korekcije plana, 6.) Finalna faza- Revizija ciljeva i planova (može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve).
Efekti RO (7): osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju, stvaranje org. strukture koja podstiče kooperaciju, oslobađanje latentne energije i kreativnosti kompanije, poboljšanje razumevanja org. ciljeva od strane zaposlenih, razvoj menadžmenat u rešavanju stvarnih org. problema, stimulisanje kreativnostina svim nivoima organizacije u rešavanju problema, povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.
35.Komunikacije u organizaciji
Jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji. Komuniciranje je proces kreiranja, transmisije I interpretacije ideja, cinjenica, misljenja I osecanja, tj. njihova međusobna razmena između dve ili više ličnosti. Informacije se mogu podeliti u formalne (sluzbene)-visok stepen pouzdanosti I neformalne (glasine)-nizak stepen pouzdanosti. Podela se moze izvrsiti I na osnovu prostora sa kojeg informacije dolaze. U tom smislu mogu biti interne ako dolaze iz same organizacije I eksterne ukoliko dolaze iz organizaciskog okruzenja. Selekcija informacija je neophodna (odvojiti inf. Koje treba da budu dostupne samo top menadž. Od inf. koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije. Vertikalna komunikacija – centralizovane org. strukture – dvosmerno se obavlja. Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije. Postoji nekoliko tipova komunikacionih mreza: oblik lanca (centr. Div.ili funk. Org.str. sa pir ili net upravljanjem), oblik tocka (najcentralizovaniji-funkcionalna org.struktura sa piramidalnim tipom upravljanja), kruzni tip (decentr.), u obliku slova Y (centr. Div.ili funk. Org.str. sa pir ili net upravljanjem) I visekanalni tip (najdecentralizovaniji - matrična org. struktura sa klaster tipom upravljanja.
36.Upravljanje vremenom
Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom. Osnova ucinka svakog rada je u upravljanju vremenom. Efektivnost rada svakog pojedinačnog učesnika u procesu rada direktno je uslovljena njegovim upravljanjem sopstvenim vremenom. Faktori iskorišćenja vremena (6): Priroda posla (radi li sam-vreme raspoređuje po sopstvenoj proceni ili u grupi-vreme podređeno potrebama učinka. Radi li u novoj kompaniji-niz nepredviđenih situacija uticaće na iskorišćenje vremena ili radi u kompaniji sa iskustvom-upravljanje vremenom nije teško jer su norme davno utvrđene i proverene), organizaciona kultura, ličnost i kvalifikacija radnika, praćenje potreba saradnika na poslu, stil upravljanja nadređenih, uticaj kolega. Menadzeri mogu na nekoliko nacina poboljsati stepen iskoristenja svog vremena. Neke od mogucnosti su: planiranje koristenja vremena (prioriteti i eliminacija beskorinih aktivnosti kojima se troši vreme), postavljanje kratkorocnih ciljeva I odredjivanje prioriteta, delegiranje zadataka na nize administrativne strukture I sluzbenike (kooperativnost), razvoj odredjenih vestina koje pomazu boljem iskoristenju vremena.
37.Organizvoanje ljudskih resursa
Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci I efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznacajnijih cinilaca dobre organizacije. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela između članova organizacije. Umesto da pojedinac obavlja kompletan posao, vise pojedinaca obavljace pojedine delove tog posla. Podela rada povećava efikasnost jer uska specijalizacija povećava veštinu rada, ali se vremenom pretvara u neefikasnost prouzrokovanu fizičkim i mentalnim zamorom- dosadom. Podelu rada je bolje vezati za radnu grupu nego za pojedince, jer grupe pomiruju potrebe specijalizacije sa potrebama za multikvalifikovanim radnicima.
38.Raspon menadzmenta
je domen moći svakog menadžera, tj. širina područja uticaja pojedinog menadžera - broj pojedinaca koje kontrolise svaki menadzer pojedinacno. Raspon menadzmenta se cesto naziva I rasponom kontrole, r. autoriteta, r. nadzora I r. odgovornosti. Ukoliko br. pojedinaca mali-menadžer neefektivno troši svoje vremena njihovo usmeravanje, ukoliko je br. pojedniaca veliki-menadžer ne moze efikasno da ih sve usmerava i kontroliše. Kako bi oderedili optimalan broj ljudi kojima se uspeno moze upravljati jedan menadzer, pre svega treba ljude grupisati prema slicnosti posla koje obavljaju, prema medjuzavisnosti poslova, prema radnom iskustvu, prema kvalifikacijama, prema tezini posla I prema odgovornosti. Faktori koji utiču na raspon menadžmenta(5): 1.)Sličnost funkcija (stepen sličnosti veći-raspon širi), 2.) geografska udaljenost (manja udaljenost-raspon širi), 3.) složenost funkcija (što su aktivnosti složenije to je teže i efikasno upravljati većim brojem ljudi), 4.) koordinacija (sinhronizacija aktivnosti radnika-što više vremena provede u koordinaciji to je raspon manji), 5.) planiranje (raspon je obrnuto srazmeran vremenu planiranja). Formula za izračunavanje mogućih odnosa između menadžera i subordiniranih pojedinaca: C=n x (2 /2 + n -1) n-br. subordiniranih. Kritika: zapostavljaju se odnosi van organizacije, kao i to što se izračunavaju potencijalni a ne stvarni.
39.Motivisanje
Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema ostizanju određenih ciljeva. Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja, održavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno ka postizanju odrećenih radnih ciljeva. Ljude treba motivisati nudeci im da rade ono sto se nagradjuje, odnosno placa. Ponašanje u kompaniji se deli na potrebno ponašanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije i ponašanje koje se nagrašuje-plaća. Najveci problem menadzmenta je spajanje ova dva ponašanja. Iako je veliki ovaj problem se cesto ne resava. Nagradjivanje za rad moze biti materijalno I moralno. Prema tome I motivaciju mozemo podeliti na moralnu I materijalnu. Moralni motivi se mogu nazvati i kolektivnim, a materijalni – ličnim, koji postaju primarni.
40.Strategije radne motivacije
Menadzeri koriste razlicitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovollji potrebe clanova organizacije a kroz odgovarajuce organizaciono ponasanje. Najbolje je koristiti kombinaciju više strategija ,dok će dominantna biti ona koja je najprimerenija trenutnoj organizacionoj situaciji. 1. strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija izmedju menadzera I njemu subordiniranih struktura obezbedjuje zadovoljenje elementarnih ljuskih potreba (sigurnost, pripadnost i samopotvrđivanje). 2. je stav menadzera prema zaposlenima (pozitivan stav menadžera, u smislu da su radnici vredni, požrtvovani, da se identifikuju sa kompanijom- delovaće motivirajuće na radnike), 3. je osmisljavanje I obogacivanje posla (cilj –smanjenje dosade. Rotacija), 4. Modifikacija ponašanja – zasniva se na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi. Tako pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje-pozitivno pojačanje, a da eliminiše ono koje se kažnjava-negativno pojačanje. Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja. Svaki program promene ponašanja mora imati sledeće elemente: 1.) utvrditi različite nivoe nagrađivanja za različit kvalitet učinka, 2.) jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno, 3.) kažnjavati radnika diskretno, 4.) uvek nagrađivati i kažnjavati kako bi se uverili da je menadžment ozbiljan za pozitivne promene.
41. Merenje motivacije
Metoda sa tri osnovne tehnike merenja motivacije: 1.) anketiranje radnika odnosno trazenje njihovog misljenja o tome sta ih motivise za rad (najlakše primeniti-upitnik), 2.) Procenjivanje ponasanja radnika u izmenjenim radnim situacijama (isti rad , na istim mašinama, isti radnici će drugačije ispunjavati u različitim uslovima. Procena se vrši posmatranjem ili nekom matematičkom metodom po sakupljenim informacijama putem intervjua) , 3.) Merenje napora odnosno onih elemenata ucinka koji su pod njegovom direktnom kontrolom (najegzaktnija ali ne i najpouzdanija. Greška ako su norme postavljene vrlo nisko, tj. vrlo visoko).
42.Motivacioni ciklus
-se sastoji iz tri faze. 1.) nastajanje motiva (pokreću se aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju određenog cilja), 2.)proizvodi se učinak, 3.) javlja se zadovoljstvo radnika učinkom pošto je posledica učinka određena nagrada-novac, što opet proizvodi motiv i tako se zatvara krug-ciklu ponovo počinje. U poslednjoj fazi ponekad dolazi do nezadovoljstva. Prilikom odredjivanja dokle treba ići sa negativnom motivacijom radnika vazno je utvrditi koji nivo napora radnik moze da izdrzi. Sta sve podrazumeva pod naporom? Zbir svakojakog fizickog I mentalnog naprezanja, monotonije I zamora, kao I svih ostalih neprijatnih faktora u procesu rada.
43.Kontrola
Planiranje I kontrola- prva I poslednja faza menadzmenta – neraskidivo su povezani. Kontrola je aktivnost omogucavanja da se stvari dogode kao sto je planirano. Utvrdjivanje I merenje odstupanja, kao I preduzimanja korektivnih akcija naziva se kontrolnim procesom.
44.Kontrolni proces
Ovaj proces odvija se u 3 faze: 1.) merenje ucinka na svakoj radnoj poziciji (predstavlja ukupan učinak organizacije-problem merenja učinka. Potreno je utvrditi jedinicu za merenje učinka, napor. Stepen poteškoća utvrđivanja jedinice merenja učinka zavisi direktno od samog zadatka pojedinca), 2.) uporedjivanje izmerenog ucinka sa utvrdjenim standardom (predstavlja kljucnu fazu u procesu kontrole- na osnovu ovog poređenja utvrđuju se rezultati poslovanja. Standardi ucinka mogu se postavljati u raznim oblastima I na razne nacine.
Jedan od setova standarda (8): standardi profitabilnosti, tržišne pozicije, produktivnosti, vodeće pozicije, razvoja ljudskih resursa, motivacije, javne odgovornosti, balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva), 3.) preduzimanje korektivnih akcija (aktivnost menadžera-dovođenje organizacionog učinka u sklad sa utvrđenim standardima. Problem nesklada treba tražiti u drugim fazama menadžmenta.
45.Tipovi kontrole
Postoje tri tipa kontrole:1.) predkontrola (predstavlja preventivno delovanje sa ciljem srecavanja nepovoljnih rezultata- zabrana razgovora), 2.)kontrola u toku rada(podrazumeva stalnu kontrolu ne samo ljudi koji rade, vec I masina na kojima se radi, može i radni prostor- kontrola u sistemu just in time), 3.) kontrola posle rada(usmerava se na analizu blize ili dalje istorije kompanije, istorija moze da ima trajanje od samo nekoliko minuta ukoliko se kontrolise proizvod koji tek treba da napusti proizvodnu traku I ode na trziste, a mogu se praviti analize uspeha ili neuspeha za prethodnoi period od nekoliko meseci ili godina. Kontrolu mogu vršiti i određene eksterne institucije).
46.Moc I kontrola
Moc predtsavlja humanu stranu kontrole. Koliko ce kontrola rada ljudi biti uspesna zavisi od moci onoga koji tu kontrolu obavlja. Moc se moze definisati kao sposobnost da se utice na druge. Drugi najvaznij iaspekt menadzmenta je vlast. Vlast se definise kao pravo na komandovanje odnosno naredjivanje. Totalna moć menadžera predstavlja zbir pozicione moći(stečenu pozicijom u kompaniji) i lične moći(moć koja je prirodno data, koja se odnosi u njegovoj sposobnosti razvoja sa ljudima. Menadzer moze povecati svoju totalnu moc jedino kroz razvoj svoje licne moci. Stepen lične moći utiče i na razvoj pozicione moći. Povecanje licne moci menadzer mora da ostvaruje kroz sledece aktivnosti (4): stvaranje osecaja obaveze drugih clanova, stvaranje licnog imidza eksperta u oblasti u kojoj deluje, razvijanje osecaja identifikacije ostalih članova organizacije sa menadžerom, isticanje zavisnosti ostalih clanova organizacije od menadžera (strategija kontrole ljudi).
47.Uspesna kontrola
1.) Da bi kontrola bila uspesna treba utvrditi standarde I mere za utvrdjivanje sta je ispravno a sta ide mimo predvidjenih okvira aktivnosti (raličiti standardi za različite poslove). 2.) Treba shvatiti da sa procesom kontrole mogu postici razni ciljevi kompanije a ne samo kontrolisanje ljudi, tehnologije I finansija (unaprediti kvalitet, org. ponašanje koje je usmereno na zaštitu ljudi, tehnologije i sredine), 3.) U procesu kontrole treba sakupiti sto vise informacija I blagovremeno ih iskoristiti(mora se reagovati u pravom trenutku jer inf. Vremenom gubi na kvalitetu), 4.) Menadzeri moraju uspostaviti takav proces kontrole koj je razumljiv svakom pojedincu u organizaciji. (Svaki clan organizacije mora znati sta se kontrolise, zasto se kontrolise I na koji nacin se kontrola vrsi. Razviti svest da kontrola nije nešto represivno i negativno)
48.Kontrola I proizvodnja
Proizvodnja je transformacija organizacijskih resursa u proizvode. Pod organizacijskim resursima podrazumeva se celokupni kapital koji je na raspolaganju menadzmentu iz koga se generisu proizvodi. Transformaciju cini vise faza neophodnih da bi se resursi pretvorili u proizvode. Proizvode cine robe ili usluge namenjene zadovoljenju ljudskih potreba.
49.Sredstva kontrole u proizvodnji
Sredstva kontrole sastoje se od posebnih procedura I tehnika koje pomazu menadzerima da razviju odgovarajucu strategiju kontrolisanja svih faza proizvodnje. Najpoznatija sredstva konrole: 1.) Menadzment izuzetnih problema podrazumeva delovanje menadzera samo kada nastanu krupni problemi u proizvodnji, odnosno kada se utvrde znacajne devijacije u odnosu na plan(ne rasipanje dragocenog vremena), 2.) Breik’ivn analiza pokazuje kako troskovi I profit variraju u odnosu na volumen proizvodnje. Osnovni elementi ove analize (7): fiksni troškovi, varijabilni troškovi, ukupni troškovi, ukupan prihod, profit, gubitak, Breik’ivn tačka-tačka rentabiliteta. Postoje dva tipa analize rentabiliteta: algebarska ( TR = FT / (C-VT) TR-tačka rentabiliteta, FT-fiksni troškovi, C-cena svakog proizvoda, VT-varijabilni troškovi po proizvodu) i grafička. 3.) planiranje i kontrola potrebnih sirovinai materijala (stvaranje preciznih spiskovapotrebnih komponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda, kao i vreme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju- just in time), 4.) Kontrola kvaliteta (sistem proizvodnih metoda kojim se ekonomično proizvode kvalitetne robe i usluge sa ciljem zadovoljenja potreba potrošača. Važan je način utvrđivanja kvaliteta-statistička kontrola kvaliteta).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
50.Osnovi I okviri organizaciong menadzmenta
Organizaciono ponasanje predstavlja posebno podrucje menadzmenta I kao takvo smatra se posebnom naucnom disciplinom.
51.Potreba izucavanja organizaciong ponasanja
52. Upravljanje I rukovodjenje
Upravljanje je planiranje, organizacija, motivisanje I kontrola odredjenih aktivnosti sa ciljem ostvarivanja zadatog kompanijskog cilja. Upravljanjem se obuhvataju I ljudi u radnom procesu I svi njegovi sastavni delovi. Rukovodjenje je alokacija I usmeravanje ponasanja svih zaposlenih ka dostizanju definisanih ciljeva. Menadžment ima tri glavne dimenzije: tehničku, konceptualnu i humanu. Tehnička saznanja podrazumevaju tejničku ekspertizu u oblasti priozv., informatike, marketing, finansija,… Konceptualna saznanja- organizacione mogućnosti, mogućnosti predviđanja i struktuiranja. Humana dimenzija postaje stvarnost tek sa pojavom rukovođenja.
53.Sta je organizaciono ponasanje
Začeci –Hotorn eksperiment. Organizaciono ponasanje je siroko prihvacen koncept u oblasti rukovodjenja. To je nacin razmisljanja , nacin shvatanja problema, sprovodjenja istrazivanja I pronalazenja odgovarajucih resenja. Postoji 5 bitnih karakteristika OP: 1.) Problemi se formulisu u zoni jasno definisanih zavisno promenjivih velicina, 2.) polje istrazivanja se usmerava na promene koje su pozitivne I za kompaniju I za pojedinca u njoj, 3.) Polje istrazivanja ima izrazito humanisticku dimenziju koja je omedjena razvojem licnosti, rastom kompanije I samoaktualizacijom zaposlenih(potrebno je menjati ponašanje pojedinaca i gupa), 4.) Organizaciono ponasanje se usmerava na povecanje licnog ucinka pojedinca, 5.) OP mora da koristi naucne metode osmatranja interne situacije kompanije kao I dejstva okruzenja na nju. Def: OP je razumevanje, predviđanje i kontrola ljudskih ponašanja u organizaciji.
54.Razlike izmedju organizacionog ponasanja I srodnih naucnih disciplina
Tri naucne discipline srodne su organizacionom ponasanju: OP I organizacijska psihologija (obe izučavaju ljudsko ponašanje u organizaciji. razlika psihologija na nivou psiholoških objašnjenja, OP je multidisciplinarno), OP I organizaciona teorija (OP istražuje ponašanje u okviru organizacije, OT istražuje strukture i procese u organizaciji), OP I kadrologija (nauka o ljudksim resursima organizacije usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima, OP fundamentalna konceptualna disciplina) .
55.Pristupi organizacionom ponasanju
Kognitivni pristup– objasnjava ponasnje kao afektivno, podsvesno, I opravdava mnoge postupke ljudi u procesu njihove radne aktivnosti. Takvo ponašanje nije prouzrokovano neočekivanim događajima. Bihevioristicki pristup –insistira na vidljivim uzrocima ljudskog ponasanja a ne na podsvesnim. Suština se vidi na modelu S-R (stimulus-respond). Može se reći da je Kognitivni-mentalistički, a bihevioristički-mehanicistički pristup. Socijalno-saznajni pristup – ima elemente bihevioristickog u sebi. On predstavlja kombinaciju reciprocne interakcije izmedju kognitivnih, bihevioristickih I determinatni okruzenja. Kognitivni I bihevioristicki okviri organizacionog ponasanja objasnjavaju ono sto se jednim imenom naziva ljudsko ponasanje. Svaki rukovodilac mora da ima 3 cilja kada je u pitanju organizaciono ponasanje: 1) razumevanje ljudskog ponasanja (kognitivni), 2) predvidjanje ponasanja (Bihev), 3) kontrola ponasanja ljudi (bihev). S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih I koristi se za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponasanja. S-stimulus, O-organism, B-behaviour, C-consequence (SOPP). S-vidljivi i prikriveni stimulansi u fizičkom, internacionalnom, sociokulturnom okruženju(org.kultura), O-čovek, B-skriveno ili vidljivo ponašanje, C-odgovor sredine(okruženja)
56.Naucni osnovi organizacionog ponasanja
Antropologija(nauka o čoveku) je kljucna disciplina u izucavanju organizacionog ponasanja posebno onog dela koji govori o organizacionoj kulturi. Kultura je vezana za internacionalni kontekst I ima izuzetan znacaj za uspesno medjunarodno poslovanje. Moderna definicija kulture je: kultura je steceno znanje I iskustvo koje ljudi koriste u razvoju svog drustvenog ponasanja. Sociologija je nauka o društvu, i ako se uzme radna sredina kao mikro društvena sredina onda je jasan značaj sociologije u OP. Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju. Za izučavanja OP posebno je važna socijalna psihologija-izučava ponašanje pojedinaca u društvenom okruženju.
57.Organizaciona kultura I njene karakteristike
Organizaciona kultura je steceno znajne I iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizovanog ponasanja. Organizaciona kultura je uzi pojam od kulture I manifestuje se - umesto u drustvu I njegovim institucijama u celini – u mikrosocijalnom okruzenju tj. Preduzecu. Karakteristike (5): stice se, deljiva je, transgeneracijska je, simbolijska je, adaptivna je. Organizaciona kultura je veoma znacajna u medjunarodnom poslovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju I marketingu.
58.Osnovi ponasanja pojedinca
Psihologija je nauka o ljudskom ponasanju, a socijalna psihologija nauka o ponasanju pojedinaca u grupi. Uspesni menadzeri moraju biti izuzetni socijalni psiholozi, odnosno moraju vrlo dobro poznavati elemente socijalne psihologije koji su znacajni za ocenu organizacionog ponasanja pojedinca. Stavovi(njihovo formiranje i promene), komunikacije(efekti na efikasnost i radnu motivaciju), resavanje problema(saradnja umesto konkurencije), drustveni uticaji(uticaj vanradnog vremena na pojedinca), stil rukovodjenja(identifikacija zaposlenih sa rukovodiocem, kao faktor radne motivacije).
59.Znacenje licnosti
Licnost razvijena je od latinske reci per sona, sto bi znacilo govoriti kroz nesto, ili iza necega. Pod licnoscu se podrazumeva cela situacija u smislu – kako ljudi deluju na druge I kako – s druge strane – shvataju I vide sami sebe. U tom smislu postoje unutrasnji I spoljasnji simboli. Pod spoljasnjim simbolima koji uticu na okolinu da bi vrednovala licnost su: visina,tezina,crte lica,boja koze, kao I ostali fizicki aspekti. Pod unutrasnjim podrazumevaju se elementi ponasanja(prijateljsko, vulgarno,…)
60.Razvoj odraslih I karijera
Za organizaciono ponasanje veoma je bitan razvoj licnosti od najranijeg zivotnog doba, pa do zrelosti. U razvoju licnosti u ranoj fazi, presudan uticaj ima porodica. Atmosfera koju kreiraju roditelji veom je vazna za razvoj licnosti. Takozvani poredak – rodjenja dece igra znacajnu ulogu u formiranju njihove licnosti (prvorođena su nesigurnija,traže zaštitu,zavisnija u odnosu na drugorođenu decu). Levison je dao sledece faze u razvoju odraslih: ulazak u svet odraslih (22-28), stvaranje porodice (33-40), ulazak u srednju zrelost (45-50), kulmunacija srednje zrelosti (55-60). Levison je odredio u medjufaze: prelazni period tridesetih (28-33), prelazni period srednjeg doba (40-45) prelazni period pedesetih (50-55) prelazni period kasne zrelosti (60-65). U prvoj fazi početnik traga za identitetom, U dugoj fazi se stabilizuje i stvara karijeru, U trećoj fazi dostiže vrhunac svoje karijere-briga za pokoljenja. U četvrtoj fazi pad sposobnosti i kraj karijere-težnja ka ličnom integritetu.
61.Organizaciona socijalizacija
Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na licnost. Socijalizacija ne moze u potpunosti da promeni karakteristike licnosti koje su formirane u porodici. Socijalizacija je najbolji nacin usmeravanja organizacionog ponasanja, ona daje objasnjenje zasto se zaposleni ponasaju na odredjeni nacin u organizaciji. Vazan zadatak rukovodioca je da shvate socijalizaciju zaposlenih kao jedan od kljucnih zadataka poslovodno-rukovodeceg kadra I da velika odgovornost lezi na njima, naročito kada se radi o pripravnicima. Karakteristike organizacione socijalizacije su (5): promena stavova vrednosti I ponasanja, proces koji traje, prilagodjavanje novom poslu grupi I celokupnoj organizaciji, medjusobni uticaj novodoslih radnika I menadzera, kriticki stavovi u ranoj fazi socijalizacije. Kod Japanacamladim i neiskusnim ljudima se dodeljuju mentori-stariji iskusan radnik koji se brine da se mladi kolega potpuno uključi u život kompanije. Strategije organizacione socijalizacije se oslanja na sledećim principima (6): obezbedjenje izazovnog prvog posla, obezbedjenje odgovarajuce obuke, stalno pracenje uspeha koji na poslu postize novi radnik, izbor dobrog supervizora koji ce se starati o organizacionoj socijalizaciji pripravnika, kreiranje interesatnog, fleksibilnog I relaksirajuceg programa obuke, ukljucenje pripravnika u radnu grupu sa visokim radnim moralom.
62.Radna motivacija
je ugaoni kamen organizacionog ponasanja. Od nacina I stepena motivisanja zaposlenih, bitno ce zavisiti I njihovo organizaciono ponasanje. Minc duhovito kaze: Volim da budem voljen. Tako sto bolje radno okruzenje stvorite svojim zaposlenim to ce oni vise misliti o vama kao sjajno momku.
 |
RSS link na komentare
no ipak bi se moglo malo ...